Cinco archivos de trabajo. Los tres primeros se llenan durante el análisis; los dos últimos se generan al cerrar, y solo si alguien los va a leer.
Una carpeta por idea:
<idea>/
├── idea.md # el brief, se llena durante la entrevista
├── control.md # bitácora de control de fase
├── fuentes.md # registro de fuentes
├── research/ # opcional: lo que no cabe en el brief
├── memo-decision.md # al cerrar, si se pide
└── presentacion.md # al cerrar, si se pide
1. El brief
Encabezado con el estado: nombre, fecha de creación, última actualización, modo, estado (borrador, hipótesis o cerrado) y desenlace cuando lo haya.
Arriba del todo, la convención de evidencia, porque gobierna todo lo que sigue:
[dato] verificado con fuente citada, [supuesto] declarado sin verificar,
[opinión] juicio propio.
# Idea: [nombre]
## Hipótesis
Qué es la idea en una frase: para quién, qué problema resuelve, por qué ahora.
### Job to be done
Cuando [situación], quiero [motivación], para poder [resultado esperado].
### Qué contrata hoy el cliente
La alternativa actual, incluidos el proceso manual y no hacer nada, con su costo.
### Las cuatro fuerzas
Empuje de la situación, atracción de lo nuevo, ansiedad de lo nuevo, hábito de
lo actual.
## Problema y mercado
### Evidencia de campo
Conversaciones realizadas, roles, citas textuales con caso, fecha y monto.
Compromisos obtenidos: tiempo, reputación o dinero. Si no hubo conversaciones,
se declara aquí.
### Estructura de la industria
Las cinco fuerzas con determinante concreto. Cerrar con: en esta industria el
margen termina en manos de ___ porque ___.
### Por qué ahora
Qué componente cambió de etapa, qué habilitó, con fuente. Qué se construye y
qué se compra.
### Segmento de entrada
Segmento por tipo de cliente y caso de uso. Lista nominal de clientes. Los seis
filtros verificados. Dimensionamiento de abajo hacia arriba. Condición de
salida al segundo segmento.
## Competencia y alternativas
### Competidores y sustitutos
Quién ya lo hace, local e internacional, los sustitutos y el statu quo de no
hacer nada.
### Poderes
Los siete recorridos con veredicto. Para los que aplican, beneficio y barrera
por separado. Test del competidor con nombre. Si no hay poder actual, el poder
objetivo y el hito que lo activa.
## Modelo de negocio
### Lean Canvas
Los nueve bloques. La ventaja injusta queda vacía si el análisis de poderes no
encontró barrera.
### Precio y disposición a pagar
Impulsor de valor por segmento. Cuánto le cuesta hoy el problema al cliente,
con su cálculo. Rango medido, con método y tamaño de muestra. Modelo y métrica
de cobro con su justificación. Referencias de mercado con fuente. Verificación
de piso contra el costo de servir.
### Estado de resultados invertido
Utilidad requerida, margen sostenible, ingreso requerido, clientes y ticket,
verificación de plausibilidad contra lo que el mercado ya logró.
## Fit con tu empresa
Capacidades que aplican, qué habría que construir o contratar y a qué costo,
qué deja de hacerse si esto avanza, efecto sobre las líneas actuales.
## Riesgos y supuestos críticos
### Mapa de supuestos
Clasificados en deseabilidad, factibilidad y viabilidad, ubicados por
importancia y evidencia. Los del cuadrante crítico, en orden.
### Plan de validación
Por cada supuesto crítico: experimento, plazo, costo, métrica, umbral definido
de antemano y qué se decide con cada resultado.
### Riesgo de ecosistema
Actores necesarios con lo que gana y pierde cada uno. Probabilidades
multiplicadas. El actor que pierde y cómo se compensa. Ecosistema mínimo viable.
### Tramos de inversión
Cada tramo con su hito de liberación. Punto de abandono, con número.
## Decisión
### Las cinco decisiones encadenadas
Qué significa ganar, dónde jugar, cómo ganar ahí, qué capacidades hacen falta,
qué se mide y quién corrige. Incluir qué se decide no hacer.
### Kernel
Diagnóstico del desafío central, política guía que excluye alternativas,
acciones coherentes. Resultado de la revisión de estrategia de humo.
### Premortem
Dieciocho meses adelante, la idea fracasó: las tres razones más probables y qué
se hace con cada una.
### Veredicto
Avanzar, estacionar o descartar, con razonamiento y con qué te haría cambiar de
opinión. Si estaciona, qué señal reabre la evaluación. Si descarta, cuál fue el
elemento decisivo.
2. La bitácora de control
Un bloque por fase, con la forma exacta que está en
controles.md. Se escribe al cerrar cada fase, nunca al final
y de memoria.
3. El registro de fuentes
La tabla acumulativa de controles.md: número, afirmación,
fuente, tipo, fecha de consulta y estado. Se llena mientras se investiga.
4. El memo de decisión
Una página, para quien firma. Pide una decisión concreta y entrega lo mínimo para tomarla. Si no cabe en una página, el análisis no llegó a una conclusión.
- La recomendación, en una línea. Qué se recomienda y por qué, sin preámbulo.
- Qué es la idea. Dos líneas: para quién, qué problema, cómo se cobra.
- Los tres hechos que la sostienen. Cada uno con su referencia al registro. Un hecho, no una expectativa.
- Los tres que la amenazan, en orden de gravedad, cada uno con qué pasa si ocurre y qué lo detectaría a tiempo. Salen del cuadrante crítico y del premortem.
- Qué se pide: la decisión exacta que se autoriza, el monto de este tramo y no del proyecto completo, el plazo, el hito que libera el tramo siguiente y el punto de abandono con número.
- Qué haría cambiar la recomendación. Dos o tres condiciones. Es lo que separa una recomendación de una opinión.
- Estado de control, copiado de la bitácora: cuántas fases verdes, cuáles amarillo y por qué, cuáles rojas y quién autorizó avanzar. Va visible al final.
Fuera del memo: la metodología, la historia del análisis, los números sin fila en el registro y los adjetivos que no cambian la decisión.
5. La presentación
Nueve láminas, para un tercero: socio, cliente ancla, inversionista o comité. El brief responde qué sabemos. La presentación responde qué proponemos y por qué es creíble. Una idea por lámina, y el título de cada lámina es su conclusión.
- El problema, con un caso que tenga fecha, rol y monto.
- Cómo se resuelve hoy y cuánto cuesta al año. Cuando el costo actual está a la vista, la conversación de precio cambia de referencia.
- Por qué ahora, con el componente que cambió y su fuente. Responde la pregunta silenciosa de todo comité: si es tan buena idea, por qué no existe.
- La propuesta: qué hace y qué no hace la primera versión.
- A quién se le vende primero: la lista nominal, el ticket y de dónde sale ese ticket, dimensionado de abajo hacia arriba.
- Por qué no nos copian: el poder con su beneficio y su barrera. Sin poder al día uno, se declara el poder objetivo y el hito que lo activa.
- El modelo: qué se cobra, por qué métrica, costo de servir y margen. Una tabla.
- Qué puede salir mal: los tres riesgos críticos y qué los detectaría a tiempo.
- Qué se pide: lo mismo que el punto 5 del memo.
Los anexos se muestran solo si preguntan: las cinco fuerzas, el mapa de supuestos, el estado de resultados invertido, el registro y el plan de validación. La fuente de cada cifra va en el pie de la lámina, no en el anexo.