Las siete fases

Son siete fases. Cada una responde una pregunta y cierra con un criterio escrito. Van en orden porque cada fase usa lo que dejó la anterior: si te saltas una al principio, el error aparece recién al final.

El detalle de cada marco de análisis está en marcos.md, y los criterios de cierre completos en controles.md.

Los dos modos

Completo. Las siete fases. Es para una idea donde ya hay algo de evidencia y estás evaluando ponerle tiempo o dinero.

Rápido. Las fases 1, 3 y 6, más el premortem, es decir, cuatro filtros para saber si vale la pena hacer el análisis completo. Termina en seguir al completo, conseguir más evidencia o descartar, según la tabla de checklist.md, y el control de cada fase se escribe igual. Úsalo cuando tienes varias ideas y tiempo para revisar una sola a fondo.

Fase 1. Idea, hipótesis y evidencia de campo

Qué responde. Si el problema existe fuera de la cabeza de quien tuvo la idea.

Primero se entiende la idea y de dónde salió. Después se separa lo que se vio de lo que se supone: con cuántas personas se habló, qué cargo tenían y qué dijeron textualmente. Sirve más una persona que cuenta cuánto le costó el problema y cuándo, que varias diciendo que la idea es buena.

El job se escribe como una situación: cuando pasa X, quiero Y, para poder Z. Si esa frase solo la cumple tu solución, está escrita como folleto. Después se anota qué usa hoy el cliente para resolverlo, incluido hacerlo a mano o no hacer nada, y cuánto le cuesta.

Las cuatro fuerzas se escriben completas. El empuje de la situación y la atracción de lo nuevo empujan el cambio; la ansiedad y el hábito lo frenan. Si solo trabajas las dos primeras, el cliente se queda con lo que ya usa.

Queda escrito: el job, lo que usa hoy el cliente con su costo, las cuatro fuerzas, el número de conversaciones aunque sea cero, y los compromisos que alguien tomó, ya sea de tiempo, de reputación o de dinero.

Cierre. Verde si hay tres conversaciones o más, con al menos un caso con fecha y monto; amarillo si hay una o dos, o ninguna con un caso concreto; rojo si no hubo conversaciones. Con rojo se puede avanzar, pero el brief queda marcado como hipótesis y ningún número posterior se presenta como dato.

Fase 2. Mercado, timing y punto de entrada

Qué responde. Si la industria permite ganar dinero, por qué ahora y por dónde se entra.

Las cinco fuerzas se recorren con un hecho concreto en cada una y terminan en una frase: en esta industria el margen queda en manos de tal actor, por tal razón. Después, la pregunta que importa: ¿esta idea nos pone de ese lado o del otro?

El "por qué ahora" se responde con un componente que cambió de etapa y lo que ese cambio hizo posible. Si no puedes nombrar uno, es probable que la idea ya se haya intentado antes y no tenga timing.

El segmento de entrada se define por tipo de cliente y caso de uso. Por ejemplo, en vez de "administradoras de edificios": administradoras con entre 20 y 60 edificios en una misma ciudad, que responden por la mantención de los ascensores. Después se listan los clientes por nombre, se dimensiona de abajo hacia arriba (cuántas cuentas, por cuánto ticket) y se anota cuántos clientes hay que tener antes de abrir un segundo segmento.

Queda escrito: las cinco fuerzas con su evidencia, la conclusión de margen, el componente que cambió, el segmento con su lista de clientes, el dimensionamiento con el ticket supuesto y la condición para abrir el segundo segmento.

Cierre. Verde si está todo y hay al menos tres fuentes externas; amarillo si falta el dimensionamiento de abajo hacia arriba o hay menos de tres fuentes; rojo si el segmento es una industria a secas o el tamaño se estimó solo de arriba hacia abajo. Con rojo la fase se repite, porque sin segmento no hay precio ni canal que analizar.

Fase 3. Ventaja y dependencias

Qué responde. Qué impide que te copien, y quién más tiene que decir que sí.

Los siete poderes se recorren uno por uno, con un veredicto en cada uno. Para el que aplique se escriben por separado el beneficio (cómo mejora la caja) y la barrera (por qué el competidor no lo copia aunque lo vea y lo entienda).

El test se hace con nombre: se toma al competidor más capaz que existe hoy y se responde qué le impide hacer lo mismo. Sirve como barrera algo como "tendría que destruir su negocio actual" o "no puede conseguir el recurso a precio de mercado". "Tendría que esforzarse" no sirve. Si el poder no existe hoy pero puede construirse, se anota cuál es y qué hito lo activa.

La otra mitad de la fase es el ecosistema: quién más tiene que actuar para que el cliente reciba el valor, incluido quien solo tiene que dejar pasar algo, como el área de informática del cliente. Las probabilidades de cada dependencia se multiplican: tres dependencias de 80% dan 51%. En toda cadena hay alguien que asume el costo y no recibe el beneficio, y ese es el punto de falla. Si no lo encuentras, vuelve a buscarlo.

Queda escrito: los siete poderes con su veredicto, el test del competidor, el poder objetivo con su hito si hoy no hay poder, los actores con lo que gana y pierde cada uno, quién asume el costo sin beneficio y la versión más chica del ecosistema que ya le sirve a alguien.

Cierre. Verde si está todo y el test se aplicó a un competidor real; amarillo si el competidor del test es genérico; rojo si la ventaja no tiene barrera. El rojo no descarta la idea: pasa a ser un negocio de ejecución, y el precio de la fase 4 se calcula sin premio por diferenciación.

Fase 4. Modelo de negocio y precio

Qué responde. Cómo se cobra y cuánto está dispuesto a pagar el cliente.

El precio se trabaja desde el valor para el cliente. Antes de decir cualquier cifra propia se pregunta cuánto le cuesta hoy el problema al año, con el cálculo, y de qué presupuesto saldría. Si no hay presupuesto, antes de discutir precio hay que resolver quién lo compraría.

También hay que decidir por qué se cobra: por usuario, por sede, por transacción. Conviene la métrica que crece junto con el valor que recibe el cliente y que las dos partes pueden revisar.

Al final se llena el Lean Canvas, que sirve para encontrar contradicciones: un canal que no llega a quien decide, un precio que no aguanta el poder de negociación del cliente, o una ventaja que la fase 3 ya descartó. Si no hubo poder, ese bloque queda vacío.

Cierra la verificación de piso: el precio contra lo que cuesta atender al cliente más lo que cuesta conseguirlo. Si no da, bajar el precio no lo arregla y hay que cambiar el modelo.

Queda escrito: cuánto le cuesta el problema al cliente al año, con su cálculo; el rango de disposición a pagar, con cómo se midió y a cuántos se les preguntó; el modelo y la métrica de cobro; las referencias de precio con su fuente; el canvas y las contradicciones que aparecieron.

Cierre. Verde si la disposición a pagar se midió con cinco respuestas o más; amarillo si hay menos, o si se estimó comparando con otro caso; rojo si el precio salió de costo más margen, sin ningún dato de valor para el cliente. Con rojo, los números de la fase 6 quedan marcados como no fundados.

Fase 5. Fit con tu empresa

Qué responde. Si esto calza con lo que ya vendes y sabes hacer.

Se revisa contra lo que la empresa sabe hacer hoy. Lo que se puede entregar se separa de lo que hay que construir, contratar o conseguir con un socio, y cada brecha se estima en dinero y en tiempo.

La pregunta que cierra la fase es qué deja de hacerse si esto avanza. Sin esa respuesta, la fase no cierra.

Queda escrito: lo que ya existe y sirve, las brechas con su costo, qué se deja de hacer, y si la idea potencia a las líneas actuales, es neutra o compite con ellas por la misma gente.

Cierre. Verde si las brechas tienen costo y está nombrado lo que se deja de hacer; amarillo si hay brechas sin costear; rojo si no se dijo qué se deja de hacer, y entonces la fase se repite.

Fase 6. Supuestos, números y validación barata

Qué responde. Qué se valida primero, con qué experimento y hasta dónde se invierte.

Todos los supuestos del brief se escriben como afirmaciones que se puedan probar falsas, y se clasifican en deseabilidad (¿lo quieren?), factibilidad (¿se puede hacer?) y viabilidad (¿conviene?). Parte por si el cliente lo quiere, aunque lo natural sea partir por si se puede construir.

Cada supuesto se ubica según qué tan grave es que sea falso y cuánta evidencia hay. Se trabaja primero en los graves con poca evidencia, y a cada uno se le asigna el experimento más barato que pueda probar que es falso, con el umbral escrito antes de correrlo.

La otra mitad son los números, y se calculan al revés: desde la utilidad que justifica meterse en esto, al ingreso que hace falta con el margen que permite la industria, y de ahí a cuántos clientes y a qué ticket. Después cada número se contrasta con una pregunta: ¿alguien en este mercado ya lo logró? Si el plan exige superar al proveedor más grande del rubro en el año dos, ese número es el primer supuesto a revisar.

La inversión se divide en tramos, y cada tramo se libera cuando un supuesto se convierte en dato. El punto de abandono se escribe antes de empezar, con número.

Queda escrito: el mapa de supuestos; los tres a cinco más graves con su experimento, plazo, costo, métrica y umbral; los números calculados al revés, paso a paso; la comparación con lo que el mercado ya logró; los tramos con su hito y el punto de abandono.

Cierre. Verde si está todo y los umbrales se definieron antes de cualquier experimento; amarillo si falta comparar los números con el mercado o no hay tramos; rojo si hay umbrales sin número o no hay punto de abandono, y la fase se repite.

Fase 7. Decisión

Qué responde. Cuál es la decisión y cómo se defiende.

Antes del veredicto se revisan las fuentes con cuatro preguntas: si alguna afirmación decisiva depende de una sola fuente secundaria, si hay cifras sin fuente, si alguna fuente está vieja para ese mercado y si quedó alguna contradicción sin resolver.

Después se escriben las cinco decisiones encadenadas (qué es ganar, dónde jugar, cómo ganar ahí, qué capacidades hacen falta y qué se mide), incluido lo que se decide no hacer. Y el kernel: el desafío central, el enfoque elegido para enfrentarlo y las acciones concretas. Si el texto no nombra el obstáculo principal, o confunde una meta con una estrategia, se reescribe.

El premortem va al final y toma diez minutos. Te pones dieciocho meses adelante, la idea fracasó, y escribes por qué antes de conversarlo con nadie. Las tres razones más probables se comparan con el mapa de supuestos; si alguna no estaba ahí, el mapa estaba incompleto.

El veredicto es uno de tres, con su razonamiento y con lo que te haría cambiar de opinión. Lo que quedó sin verificar en las fases anteriores se repite aquí.

Avanzar. Se dice hacia dónde: una línea nueva de tu empresa o un cliente concreto. Si es un cliente concreto, el paso siguiente es discovery, que convierte la primera reunión en un brief y en el borrador de la propuesta.

Estacionar. Se anota qué tendría que pasar para retomarla. Si no hay nada anotado, en la práctica es un descarte.

Descartar. Se anota cuál fue el motivo decisivo, y la idea queda guardada como registro.

Cierre. Verde si está todo y ninguna fase anterior quedó en rojo; amarillo si hay fases en amarillo y todas aparecen en el veredicto; rojo si hay una fase en rojo que no se declaró o un kernel que no pasa la revisión de estrategia de humo, y el brief queda en borrador.

¿Qué pasa después?