Los doce marcos

Cada marco entra si su resultado puede cambiar la decisión de avanzar, estacionar o descartar. El que produce un diagrama y ninguna consecuencia no está aquí.

Los marcos se encadenan: la salida de uno alimenta al siguiente. No es obligatorio correrlos todos. Cuando uno no aplica, se escribe por qué en vez de omitirlo en silencio.

La fase 5 no tiene marco propio: se resuelve contra las capacidades que ya tienes.

Los ejemplos de este archivo usan una misma idea inventada: un servicio de mantención y monitoreo de ascensores vendido a administradoras de edificios.

1. Entrevista sin complacencia

Qué decide. Si el problema existe en la vida de alguien o solo en la cabeza de quien tuvo la idea. Es el primer filtro y el más barato.

El nombre del marco viene de su premisa: tu mamá te va a mentir sobre tu idea porque te quiere, y el resto lo hace por cortesía. La conversación tiene que estar diseñada para que la cortesía no pueda contaminarla.

Procedimiento.

1. Habla de su vida, no de tu idea. La idea se menciona al final, o no se menciona.
2. Pregunta por hechos pasados y específicos. "¿Comprarías esto?" no informa nada. "¿Qué hiciste la última vez que te pasó?" sí.
3. Persigue el detalle: cuándo fue, cuánto costó, quién lo resolvió, cuánto tiempo tomó, qué pasó después.
4. Busca compromiso. Todo lo que no es compromiso es un cumplido. Los compromisos reales son tiempo (una reunión agendada con más gente), reputación (te presenta a su jefe o a un par) y dinero (carta de intención, anticipo, orden de compra).
5. Habla menos. Si hablaste más que la otra persona, la entrevista falló.

Preguntas. ¿Con cuántas personas hablaste de esto? ¿Cuál fue la conversación más específica y qué te dijeron textualmente? ¿Alguien describió un caso donde el problema le costó dinero o tiempo, y cuánto? ¿Qué hace hoy para resolverlo y cuánto le cuesta? ¿Alguien comprometió tiempo, reputación o dinero? ¿Quién te dijo que la idea le parecía buena sin darte ningún dato?

Utilizable:

"El administrador de un edificio de Providencia contó que en marzo el ascensor quedó detenido cuatro días porque el técnico no tenía el repuesto. Los gastos comunes extraordinarios de esa reparación fueron 3,2 millones y perdió la renovación del contrato de administración. Hoy lo controla llamando al proveedor una vez al mes."

Inservible:

"Varios administradores coincidieron en que la mantención es un tema importante y les pareció muy interesante la propuesta."

El primero tiene fecha, monto, persona, comportamiento actual y consecuencia. El segundo tiene adjetivos.

Error común. Presentar la idea al inicio. A partir de ahí toda respuesta está sesgada y la entrevista ya no se rescata.

Fuente. Rob Fitzpatrick, The Mom Test (2013).

2. Jobs to be done y outcomes

Qué decide. Qué progreso busca el cliente, en qué circunstancia, y contra qué te comparan de verdad. El competidor real casi nunca es el que aparece en el análisis de industria.

Procedimiento.

1. Escribe el job como circunstancia: cuando [situación], quiero [motivación], para poder [resultado]. Si el enunciado solo lo cumple tu solución, está mal escrito.
2. Identifica qué contrata hoy para ese job: un producto, un proceso manual, una persona o no hacer nada. Eso es el competidor.
3. Mapea las cuatro fuerzas. Empuje de la situación y atracción de lo nuevo suman a favor del cambio; ansiedad de lo nuevo y hábito de lo actual restan.
4. Registra los jobs funcional, emocional y social. En B2B el social decide más de lo que se declara: nadie compra algo que lo haga quedar mal ante su jefe.
5. Descompón el job en pasos, sin mencionar soluciones, y escribe los outcomes en forma métrica: minimizar o aumentar, el tiempo o la probabilidad de algo.
6. Puntúa cada outcome de 1 a 10 en importancia y en satisfacción actual, preguntándole al cliente. La oportunidad es importancia más la diferencia entre importancia y satisfacción cuando esa diferencia es positiva. Sobre 15 es oportunidad alta; bajo 10 es un problema ya resuelto.

Preguntas. ¿Qué estaba haciendo la persona justo antes de que apareciera el problema? ¿Qué usa hoy, incluido el proceso manual y no hacer nada? ¿Qué tendría que pasar para que lo dejara? ¿Qué le da miedo de cambiar? ¿Quién más se entera si esto sale bien o sale mal?

Error común. Trabajar la atracción de lo nuevo y no la ansiedad. Los negocios B2B se pierden por ansiedad no atendida tanto como por falta de valor, y esa mitad casi nunca se trabaja.

Fuente. Clayton M. Christensen y otros, Competing Against Luck (2016). Anthony W. Ulwick, What Customers Want (2005) y Jobs to be Done: Theory to Practice (2016).

3. Cinco fuerzas

Qué decide. Si la industria permite ganar dinero de forma estructural y quién se queda con ese dinero. No mide el tamaño del mercado, mide qué tan defendible es el margen dentro de él. Un mercado enorme donde el margen se lo lleva el proveedor o el cliente es peor negocio que uno chico con margen protegido.

Procedimiento. Para cada fuerza, nombra el determinante concreto y la evidencia que lo respalda. Con calificar "media-alta" no alcanza.

1. Rivalidad. Número y equilibrio de competidores, crecimiento del sector, costos fijos que empujan a llenar capacidad, barreras de salida. ¿Los contratos se ganan por precio o por otra cosa?
2. Nuevos entrantes. Escala, capital, acceso a canales, curva de aprendizaje, regulación, represalia esperada. Si esto funciona, ¿cuánto tarda alguien con más espalda en copiarlo?
3. Sustitutos. Relación precio y desempeño del sustituto, costo de cambio. ¿Qué otra forma tiene el cliente de lograr el mismo resultado, incluido no hacer nada?
4. Poder del comprador. Concentración, volumen por comprador, estandarización, transparencia de precios. ¿Cuántos clientes tendrían que irse para que el negocio deje de funcionar?
5. Poder del proveedor. Concentración, sustitutos del insumo, amenaza de integración hacia adelante. ¿Hay un insumo sin el cual el negocio no existe y con un solo proveedor viable?
6. Conclusión. En esta industria el margen termina en manos de ___ porque ___. Y después: ¿esta idea nos pone de ese lado o del otro?

Error común. Convertirlo en cinco listas de adjetivos. El marco sirve cuando cada fuerza termina en una implicación para el precio o para el modelo.

Fuente. Michael E. Porter, Competitive Strategy (1980); "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review (1979).

4. Mapa de evolución

Qué decide. Por qué ahora y no hace tres años. Ubica cada componente de la propuesta en su etapa de evolución y muestra dónde conviene construir, dónde comprar, y qué parte del negocio se va a comoditizar bajo tus pies.

Procedimiento.

1. Ancla el mapa en el usuario concreto, la persona, no la empresa cliente.

2. Escribe la cadena de necesidades hacia abajo, hasta llegar a infraestructura genérica.

3. Ubica cada componente en su etapa:

   Etapa	Cómo se reconoce	Cómo se compite
   Génesis	Nuevo, incierto, caro, se construye a mano una vez	Por descubrimiento
   A medida	Se replica caso a caso, cada implementación es distinta	Por ejecución
   Producto o alquiler	Hay catálogo, comparación de funcionalidades y marcas	Por diferenciación y precio
   Commodity	Estandarizado, se compra por unidad, nadie pregunta la marca	Por volumen y costo

4. Marca el movimiento: todo componente se mueve hacia la derecha, nunca al revés.

5. Lee el mapa. Construye solo lo que está en génesis o a medida y el usuario ve. Compra todo lo que ya es producto o commodity. La oportunidad está en el componente que cruza de "a medida" a "producto", que es donde el incumbente reacciona tarde.

6. Responde "por qué ahora" con esta forma: este componente pasó de X a Y, lo que bajó el costo o el riesgo de A, y eso hace viable lo que antes no lo era.

Error común. Responder "por qué ahora" con una tendencia general. La respuesta válida nombra un componente y su cambio de etapa.

Fuente. Simon Wardley, Wardley Maps (2016-2018).

5. Segmento de entrada

Qué decide. Por dónde se entra. Obliga a elegir un segmento único y muy acotado para el primer año, en vez de perseguir todo el mercado.

Los primeros compradores y el mercado masivo son poblaciones distintas. Los visionarios compran la promesa y toleran un producto incompleto; los pragmáticos compran la referencia y no toleran ser los primeros. Entre ambos hay un abismo, y se cruza dominando un segmento pragmático lo bastante chico como para que la referencia circule.

Procedimiento.

1. Define el segmento por tipo de cliente y caso de uso. "Edificios" no es un segmento.

2. Aplica los seis filtros, que se tienen que cumplir todos:

   Filtro	Verificación
   Identificable	¿Puedes listar por nombre a los clientes? Si no caben en una planilla, el segmento es muy amplio
   Alcanzable	¿Sabes cómo llegar a quien decide, sin un intermediario que no controlas?
   Razón imperiosa	¿Hay algo que los obligue a resolverlo este año: un incidente reciente, presión de la casa matriz, un contrato que vence?
   Producto completo	¿Puedes entregar la solución entera hoy, incluidas instalación, soporte e integración?
   Sin incumbente atrincherado	¿Hay alguien instalado con contrato largo que lo vuelva inexpugnable?
   Boca a boca	¿Estas empresas se hablan entre sí? ¿Comparten gremio, proveedores, eventos?

3. Dimensiona de abajo hacia arriba: cuentas reales por ticket anual estimado.

4. Escribe la condición de salida: cuántos clientes y qué evidencia hacen falta antes de abrir el segundo segmento.

5. Nombra el segundo y el tercero, y por qué la referencia del primero les sirve. Si no le sirve a nadie, el segmento está mal elegido.

Utilizable:

Segmento: administradoras profesionales con 20 a 60 edificios en una misma ciudad. Universo identificado: 14, listadas por nombre. Razón imperiosa: dos tuvieron detenciones largas el año pasado y perdieron contratos de administración. Decisor: el gerente de operaciones de la administradora, alcanzable por el gremio. Producto completo factible con un técnico propio más un taller asociado. Condición de salida: 3 administradoras con 6 meses de reporte continuo.

Inservible:

Segmento objetivo: mercado inmobiliario y de administración de edificios, un sector amplio con alta necesidad de digitalización.

Error común. Elegir el segmento más grande en vez del más ganable. El segmento se elige por la probabilidad de dominarlo.

Fuente. Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm (1991). Bill Aulet, Disciplined Entrepreneurship (2013).

6. Siete poderes

Qué decide. Si la ventaja es real o es ejecución temporal. Es el test más duro de los doce.

Una ventaja cuenta como poder solo si tiene beneficio y barrera al mismo tiempo. El beneficio es el mecanismo que mejora el flujo de caja. La barrera es la razón por la que el competidor no lo copia aunque lo vea, lo entienda y quiera hacerlo. Casi todas las ideas tienen beneficio; muy pocas tienen barrera, y sin barrera, el beneficio se transfiere al cliente vía precio en cuanto el contrato se renegocia.

Procedimiento. Recorre los siete con veredicto en cada uno. Para el que aplique, escribe beneficio y barrera por separado. Aplica el test del competidor con nombre: toma al más capaz que exista hoy y responde qué se lo impide. "Tendría que esforzarse" no es barrera; "tendría que destruir su negocio actual" sí. Separa el poder actual del potencial: si no hay poder hoy, declara el poder objetivo y el hito que lo activa.

Error común. Listar conocimiento del mercado, equipo experimentado, buen servicio o llegar primero. Ninguno tiene barrera: un competidor motivado los iguala.

Fuente. Hamilton Helmer, 7 Powers (2016).

7. Riesgo de ecosistema

Qué decide. Quién más tiene que decir que sí para que el cliente reciba valor. Detecta el fracaso donde la propuesta es correcta, el cliente la quiere, se ejecuta bien, y aun así no funciona porque un tercero no hizo su parte.

Procedimiento.

1. Lista a todos los actores que tienen que actuar, incluidos los que solo tienen que dejar pasar algo, como el área de informática del cliente.
2. Clasifica el riesgo de cada uno. El de co-innovación es qué más tiene que existir para que esto funcione, y esas probabilidades se multiplican: tres dependencias de 80% dan 51%, no 80%. El de cadena de adopción es quién tiene que adoptar antes que el usuario final, y por cada uno se responde qué gana y qué pierde.
3. Busca al actor que asume costo sin capturar beneficio. Es el punto de falla, y si no aparece es que no se buscó bien.
4. Define el ecosistema mínimo viable: la configuración más chica que ya entrega valor real a alguien.
5. Decide la secuencia de incorporación y qué se le ofrece a cada actor para que le convenga entrar.

Error común. Contar solo a los actores con contrato. El área de informática del cliente no tiene contrato contigo y puede detener el proyecto entero.

Fuente. Ron Adner, The Wide Lens (2012) y Winning the Right Game (2021).

8. Lean Canvas

Qué decide. Cómo se sostiene el negocio completo en una página, con el foco en el riesgo y no en la descripción. Sirve para ver las contradicciones entre piezas: un canal que no llega al segmento declarado, un precio que no cubre la estructura de costos, una ventaja que el análisis de poderes ya descartó.

Los nueve bloques, en orden de llenado. Problema, con la alternativa actual debajo de cada uno. Segmento, marcando quiénes son los usuarios tempranos. Propuesta única de valor, con una prueba: si la frase la puede decir un competidor sin mentir, no es única. Solución, una línea por problema, en cuarto lugar a propósito. Canales, distinguiendo descubrimiento, venta y entrega. Flujos de ingreso. Estructura de costos, incluidos el costo de adquisición y el de servir. Métricas clave, accionables y no de vanidad. Ventaja injusta, que se llena con el resultado de los siete poderes y se deja vacía si no hubo barrera.

Verificación de coherencia. ¿El canal llega al decisor del segmento? ¿El precio resiste el poder de compra detectado? ¿Los costos incluyen servir a un cliente que exige integración? ¿La ventaja es la que sobrevivió el test del competidor? ¿Alguna métrica clave puede subir mientras el negocio empeora?

Error común. Llenarlo antes de hablar con clientes: queda ordenado, pero lleno de supuestos.

Fuente. Ash Maurya, Running Lean (2010, tercera edición 2022), sobre el Business Model Canvas de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, Business Model Generation (2010).

9. Monetización primero

Qué decide. Cuánto está dispuesto a pagar el cliente y si ese número sostiene el negocio. La conversación de precio ocurre antes de construir, porque el precio es una restricción de diseño.

Los cuatro modos de fracaso. Producto sobrecargado que hace muchas cosas y ninguna que justifique el precio. Producto correcto con precio muy por debajo de lo que el cliente pagaría, que se reconoce porque nadie negocia. Una funcionalidad de alto valor que nadie está cobrando, que se reconoce porque los clientes usan algo distinto de lo que se les vendió. Y el producto que nadie pidió, lanzado porque a alguien le pareció buena idea.

Procedimiento.

1. Segmenta por lo que cada grupo valora y paga, no por tamaño ni industria.
2. Identifica el impulsor de valor de cada segmento. Suele ser evitar una pérdida, no ganar un beneficio.
3. Pregunta el valor antes de nombrar ningún precio propio: cuánto le cuesta hoy el problema al año, con el cálculo; qué presupuesto tendría si se resolviera; de qué partida saldría. Sin partida, hay un problema de adopción y no de precio.
4. Mide la sensibilidad al precio con cuatro preguntas, en este orden: a qué precio lo encontraría tan caro que no lo consideraría; a qué precio caro pero aún evaluable; a qué precio una buena compra; a qué precio tan barato que dudaría de la calidad. Con cinco respuestas o más hay rango; con menos, la señal es indicativa y se marca como no verificada.
5. Elige el modelo de cobro y justifícalo: pago único, suscripción, por uso, por resultado, licencia por sitio o mixto. El cobro se alinea con el momento en que el cliente percibe el valor.
6. Elige la métrica de cobro. Define el negocio más que el precio mismo, y casi nunca se discute: la correcta crece con el valor que recibe el cliente y las dos partes la pueden auditar.
7. Define escalones, mínimos, plazo, moneda y reajuste.
8. Contrasta contra referencias de mercado con fuente, y verifica el piso contra el costo de servir más el de adquisición.

Error común. Fijar el precio desde el costo más margen y llamarlo competitivo. Ignora lo que el cliente valora y nadie contrastó ese número.

Fuente. Madhavan Ramanujam y Georg Tacke, Monetizing Innovation (2016). Peter van Westendorp, "NSS Price Sensitivity Meter", ESOMAR (1976).

10. Mapa de supuestos

Qué decide. Qué se valida primero y con qué experimento. Evita gastar tres meses construyendo un prototipo cuando el supuesto que mata la idea era comercial y se podía verificar en dos llamadas.

Procedimiento.

1. Extrae cada afirmación del brief que no tenga evidencia. Una idea típica genera varias decenas; por debajo de quince, la extracción quedó corta. Cada supuesto es una afirmación falsable en presente.

2. Clasifica en deseabilidad (¿lo quieren?), factibilidad (¿podemos hacerlo?) y viabilidad (¿nos conviene?). Las ideas suelen morir por deseabilidad, y los equipos suelen empezar por factibilidad, que es lo que saben hacer.

3. Ubica cada uno por importancia (si es falso, ¿la idea muere?) y por evidencia disponible.

4. Toma el cuadrante de alta importancia y poca evidencia. Ese es el orden de trabajo, y nada más se prueba hasta vaciarlo.

5. Asigna el experimento más barato que pueda refutar cada supuesto:

   Costo	Experimento	Sirve para
   Muy bajo	Entrevista de problema	Deseabilidad, existencia del dolor
   Muy bajo	Datos secundarios y análisis de competencia	Tamaño, precio, actores
   Bajo	Página de aterrizaje con llamado a la acción	Interés declarado, mensaje
   Bajo	Simulación de venta con propuesta y precio	Disposición a pagar, objeciones reales
   Medio	Prototipo de baja fidelidad	Comprensión, uso
   Medio	Piloto manual, sin automatizar nada	Factibilidad operativa, costo de servir real
   Alto	Piloto pagado con un cliente	Viabilidad completa
   Muy alto	Construir el producto	Nada que no se pudiera aprender antes

6. Escribe cada experimento así: creemos que [supuesto]; para verificarlo haremos [acción] con [quién] durante [plazo]; sabremos que es correcto si [métrica] supera [umbral]. El umbral se define antes de correrlo.

7. Ejecuta, registra y vuelve a mapear. El resultado mueve supuestos o revela otros nuevos.

Error común. Definir el umbral después de ver los datos. Convierte cualquier resultado en éxito.

Fuente. David J. Bland y Alexander Osterwalder, Testing Business Ideas (2019).

11. Plan por descubrimiento

Qué decide. Qué tendría que ser cierto para que los números den. Invierte la lógica del plan tradicional: parte del resultado que la idea tiene que producir y deriva hacia atrás las condiciones que lo harían posible.

Procedimiento.

1. Define la utilidad mínima que justifica desviar atención y capital de lo que ya haces.
2. Deriva el ingreso requerido aplicando el margen que la industria permite, no el margen deseado.
3. Deriva la operación: cuántos clientes, a qué ticket, con qué renovación, en cuántos meses.
4. Detente en cada número y pregunta si alguien en este mercado ya lo logró. Si el plan exige más clientes que los que tiene el proveedor más grande del rubro, ese número es el primer supuesto a revisar.
5. Traduce cada número a la actividad que lo produce. Doce clientes en el año uno, con ciclo de cinco meses y cierre de uno en seis, son 72 oportunidades calificadas y el trabajo empieza cinco meses antes del primer ingreso. Ese cálculo muestra el calendario: si las 72 oportunidades no caben en el año, el plan ya es imposible aunque el mercado alcance.
6. Escribe todos los supuestos numéricos en una tabla con valor, fuente, confianza e impacto si se equivoca por la mitad. Es el entregable más importante del marco: sin esta tabla no se sabe qué número sostiene el plan.
7. Divide la inversión en tramos. Cada tramo se libera con un hito que es un supuesto convertido en dato.
8. Define el punto de abandono, con número, antes de empezar.

Error común. Financiar el proyecto completo por adelantado. Sin tramos, el proyecto se sostiene por costo hundido.

Fuente. Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan, "Discovery-Driven Planning", Harvard Business Review (1995) y Discovery-Driven Growth (2009).

12. Cascada, kernel y premortem

Qué decide. Cómo se escribe la decisión final y cómo se somete a crítica antes de firmarla.

La cascada. Cinco decisiones encadenadas, donde cada respuesta restringe a la siguiente y la última obliga a revisar la primera.

1. Qué significa ganar, en términos verificables.
2. Dónde vas a jugar: segmento, geografía, canal, tipo de cliente. Importa tanto por lo que excluye como por lo que incluye.
3. Cómo vas a ganar ahí: el mecanismo por el cual el cliente elige esto. Tiene que ser consistente con el resultado de los siete poderes. Sin poder, la respuesta honesta es "por ejecución", y eso obliga a decir qué se hace distinto en la operación.
4. Qué capacidades tienen que existir: tres a cinco actividades que hay que hacer excepcionalmente bien. Cada brecha es una decisión de construir, contratar o asociarse.
5. Qué se mide, cada cuánto se revisa, quién responde y qué gatilla una corrección.

Prueba de coherencia: léelas de arriba abajo y de abajo arriba. Si el "cómo ganar" no sirve para el "dónde jugar", hay una contradicción que resolver antes de decidir.

El kernel. Toda estrategia real tiene tres partes: diagnóstico, que nombra el desafío central y descarta la complejidad irrelevante; política guía, que elige un enfoque y excluye alternativas; y acciones coherentes, que se refuerzan entre sí en vez de competir por los mismos recursos.

La revisión de estrategia de humo. Cuatro señales de que lo escrito no es estrategia: lenguaje elevado que no dice nada operable; no nombrar el obstáculo principal; confundir una meta ("crecer 30%") con la estrategia de cómo, dado que algo lo impide; y una lista larga de objetivos sin prioridad.

El premortem. Diez minutos, antes de firmar. Sitúate dieciocho meses adelante: la idea fracasó. Cada participante escribe las razones en silencio durante dos minutos, porque en grupo la primera voz ancla a las demás. Se leen todas, se toman las tres más probables y se contrastan contra el mapa de supuestos. La que no esté ahí muestra que el mapa estaba incompleto. Cada una se convierte en un supuesto a validar o en una medida preventiva.

Error común. Cerrar la cascada sin revisar hacia arriba. La brecha de capacidades suele invalidar el "dónde jugar".

Fuente. A.G. Lafley y Roger L. Martin, Playing to Win (2013). Richard P. Rumelt, Good Strategy Bad Strategy (2011) y The Crux (2022). Gary Klein, "Performing a Project Premortem", Harvard Business Review (2007).