# Las plantillas Cinco archivos de trabajo. Los tres primeros se llenan durante el análisis; los dos últimos se generan al cerrar, y solo si alguien los va a leer. Una carpeta por idea: ``` / ├── idea.md # el brief, se llena durante la entrevista ├── control.md # bitácora de control de fase ├── fuentes.md # registro de fuentes ├── research/ # opcional: lo que no cabe en el brief ├── memo-decision.md # al cerrar, si se pide └── presentacion.md # al cerrar, si se pide ``` ## 1. El brief Encabezado con el estado: nombre, fecha de creación, última actualización, modo, estado (borrador, hipótesis o cerrado) y desenlace cuando lo haya. Arriba del todo, la convención de evidencia, porque gobierna todo lo que sigue: `[dato]` verificado con fuente citada, `[supuesto]` declarado sin verificar, `[opinión]` juicio propio. ```markdown # Idea: [nombre] ## Hipótesis Qué es la idea en una frase: para quién, qué problema resuelve, por qué ahora. ### Job to be done Cuando [situación], quiero [motivación], para poder [resultado esperado]. ### Qué contrata hoy el cliente La alternativa actual, incluidos el proceso manual y no hacer nada, con su costo. ### Las cuatro fuerzas Empuje de la situación, atracción de lo nuevo, ansiedad de lo nuevo, hábito de lo actual. ## Problema y mercado ### Evidencia de campo Conversaciones realizadas, roles, citas textuales con caso, fecha y monto. Compromisos obtenidos: tiempo, reputación o dinero. Si no hubo conversaciones, se declara aquí. ### Estructura de la industria Las cinco fuerzas con determinante concreto. Cerrar con: en esta industria el margen termina en manos de ___ porque ___. ### Por qué ahora Qué componente cambió de etapa, qué habilitó, con fuente. Qué se construye y qué se compra. ### Segmento de entrada Segmento por tipo de cliente y caso de uso. Lista nominal de clientes. Los seis filtros verificados. Dimensionamiento de abajo hacia arriba. Condición de salida al segundo segmento. ## Competencia y alternativas ### Competidores y sustitutos Quién ya lo hace, local e internacional, los sustitutos y el statu quo de no hacer nada. ### Poderes Los siete recorridos con veredicto. Para los que aplican, beneficio y barrera por separado. Test del competidor con nombre. Si no hay poder actual, el poder objetivo y el hito que lo activa. ## Modelo de negocio ### Lean Canvas Los nueve bloques. La ventaja injusta queda vacía si el análisis de poderes no encontró barrera. ### Precio y disposición a pagar Impulsor de valor por segmento. Cuánto le cuesta hoy el problema al cliente, con su cálculo. Rango medido, con método y tamaño de muestra. Modelo y métrica de cobro con su justificación. Referencias de mercado con fuente. Verificación de piso contra el costo de servir. ### Estado de resultados invertido Utilidad requerida, margen sostenible, ingreso requerido, clientes y ticket, verificación de plausibilidad contra lo que el mercado ya logró. ## Fit con tu empresa Capacidades que aplican, qué habría que construir o contratar y a qué costo, qué deja de hacerse si esto avanza, efecto sobre las líneas actuales. ## Riesgos y supuestos críticos ### Mapa de supuestos Clasificados en deseabilidad, factibilidad y viabilidad, ubicados por importancia y evidencia. Los del cuadrante crítico, en orden. ### Plan de validación Por cada supuesto crítico: experimento, plazo, costo, métrica, umbral definido de antemano y qué se decide con cada resultado. ### Riesgo de ecosistema Actores necesarios con lo que gana y pierde cada uno. Probabilidades multiplicadas. El actor que pierde y cómo se compensa. Ecosistema mínimo viable. ### Tramos de inversión Cada tramo con su hito de liberación. Punto de abandono, con número. ## Decisión ### Las cinco decisiones encadenadas Qué significa ganar, dónde jugar, cómo ganar ahí, qué capacidades hacen falta, qué se mide y quién corrige. Incluir qué se decide no hacer. ### Kernel Diagnóstico del desafío central, política guía que excluye alternativas, acciones coherentes. Resultado de la revisión de estrategia de humo. ### Premortem Dieciocho meses adelante, la idea fracasó: las tres razones más probables y qué se hace con cada una. ### Veredicto Avanzar, estacionar o descartar, con razonamiento y con qué te haría cambiar de opinión. Si estaciona, qué señal reabre la evaluación. Si descarta, cuál fue el elemento decisivo. ``` ## 2. La bitácora de control Un bloque por fase, con la forma exacta que está en [`controles.md`](controles.md). Se escribe al cerrar cada fase, nunca al final y de memoria. ## 3. El registro de fuentes La tabla acumulativa de [`controles.md`](controles.md): número, afirmación, fuente, tipo, fecha de consulta y estado. Se llena mientras se investiga. ## 4. El memo de decisión Una página, para quien firma. Pide una decisión concreta y entrega lo mínimo para tomarla. Si no cabe en una página, el análisis no llegó a una conclusión. 1. **La recomendación, en una línea.** Qué se recomienda y por qué, sin preámbulo. 2. **Qué es la idea.** Dos líneas: para quién, qué problema, cómo se cobra. 3. **Los tres hechos que la sostienen.** Cada uno con su referencia al registro. Un hecho, no una expectativa. 4. **Los tres que la amenazan**, en orden de gravedad, cada uno con qué pasa si ocurre y qué lo detectaría a tiempo. Salen del cuadrante crítico y del premortem. 5. **Qué se pide:** la decisión exacta que se autoriza, el monto de este tramo y no del proyecto completo, el plazo, el hito que libera el tramo siguiente y el punto de abandono con número. 6. **Qué haría cambiar la recomendación.** Dos o tres condiciones. Es lo que separa una recomendación de una opinión. 7. **Estado de control**, copiado de la bitácora: cuántas fases verdes, cuáles amarillo y por qué, cuáles rojas y quién autorizó avanzar. Va visible al final. Fuera del memo: la metodología, la historia del análisis, los números sin fila en el registro y los adjetivos que no cambian la decisión. ## 5. La presentación Nueve láminas, para un tercero: socio, cliente ancla, inversionista o comité. El brief responde qué sabemos. La presentación responde qué proponemos y por qué es creíble. Una idea por lámina, y el título de cada lámina es su conclusión. 1. El problema, con un caso que tenga fecha, rol y monto. 2. Cómo se resuelve hoy y cuánto cuesta al año. Cuando el costo actual está a la vista, la conversación de precio cambia de referencia. 3. Por qué ahora, con el componente que cambió y su fuente. Responde la pregunta silenciosa de todo comité: si es tan buena idea, por qué no existe. 4. La propuesta: qué hace y qué no hace la primera versión. 5. A quién se le vende primero: la lista nominal, el ticket y de dónde sale ese ticket, dimensionado de abajo hacia arriba. 6. Por qué no nos copian: el poder con su beneficio y su barrera. Sin poder al día uno, se declara el poder objetivo y el hito que lo activa. 7. El modelo: qué se cobra, por qué métrica, costo de servir y margen. Una tabla. 8. Qué puede salir mal: los tres riesgos críticos y qué los detectaría a tiempo. 9. Qué se pide: lo mismo que el punto 5 del memo. Los anexos se muestran solo si preguntan: las cinco fuerzas, el mapa de supuestos, el estado de resultados invertido, el registro y el plan de validación. La fuente de cada cifra va en el pie de la lámina, no en el anexo.