El método

Cinco variables por negocio, un modificador por segmento, cuatro knockouts.

Cuándo usarlo

Desde que hay un negocio identificado con contraparte activa, y con más valor mientras más avanzado esté. Antes de la primera reunión no hay nada que puntuar.

En etapas tempranas, varias variables no van a tener respuesta todavía. Eso no bloquea nada: el método las deja explícitamente vacías y reporta, junto al resultado, cuánto de la lectura está sostenido por datos reales.

Cómo se puntúa

Cada variable va de 1 a 5, y cada puntaje necesita un hecho observable que lo respalde: lo que el cliente dijo, hizo o mostró.

Si no tienes el hecho, la variable queda "sin dato". No la rellenes con un 3 ni con un 1. Un 1 afirma que el mundo está mal ("no hay presupuesto"); "sin dato" dice que no lo has averiguado. Son situaciones opuestas y la diferencia es justamente lo que hay que ver.

Los niveles bajos de cada escala describen hechos verificados, no ignorancia. Si lees "incumbente cumpliendo, contrato vigente sin ventana" y nadie preguntó por el contrato, eso no es un 2: es sin dato.

V1. Posición del incumbente y del proceso

Qué tan atrincherado está quien hoy cubre la necesidad, y qué rol juegas tú dentro del proceso de compra.

1. Proveedor predilecto ya elegido; eres cotización de relleno.
2. Incumbente cumpliendo y sin ventana: contrato vigente verificado, sin cuestionamiento del cliente.
3. Incumbente cumpliendo pero el cliente abre evaluación por mérito; o la necesidad se cubre hoy con una solución interna que funciona a medias; o incumbente cuestionado subjetivamente.
4. Incumbente con KPIs incumplidos documentados, o contrato por vencer en menos de 12 meses, o su producto en fin de vida declarado por el fabricante.
5. Nadie cubre la necesidad, ni un proveedor ni un apaño interno; o llegaste temprano y ayudaste a formar la necesidad que se va a comprar.

Preguntas que hay que hacer: ¿quién cubre esto hoy y desde cuándo? ¿cómo lo miden? ¿por qué están evaluando ahora? Si el actual lo hizo bien, ¿por qué no renovaron directo? ¿qué contrato lo amarra y hasta cuándo?

Si vendes una categoría nueva, casi nunca estás en 5. Que no exista un competidor no significa que nadie cubra la necesidad: el cliente la está cubriendo con gente, planillas o un proceso manual. Eso es un 3, y compite contigo con la ventaja de estar instalado y ya pagado. El 5 exige que nadie la cubra de ninguna forma, o que tú hayas construido la necesidad.

Ajuste por costo de cambio. Un incumbente con integraciones vivas, datos históricos y procesos amarrados a él es más difícil de mover que uno con una herramienta suelta. Si el reemplazo obliga al cliente a rehacer integraciones o migrar datos, baja V1 en 1 punto, sin bajar de 1, y anota por qué.

V2. Quién aprueba el gasto

No mide si hay dinero disponible. Mide si la persona con la que hablas puede comprometerlo, o cuánta distancia hay entre ella y quien puede.

1. Confirmado que nadie puede autorizarlo en el horizonte del negocio.
2. Tu contraparte no aprueba, y quien aprueba no ha participado nunca.
3. Tu contraparte no aprueba, pero quien sí lo hace ya participó al menos una vez, o hay un proceso de compra formal en marcha con dueño identificado.
4. Tu contraparte aprueba dentro de un tope, o comparte la decisión con alguien que ya está en la conversación.
5. Tu contraparte aprueba sin pedirle permiso a nadie, y lo ha demostrado comprometiendo algo.

Por qué esta variable no mide el presupuesto. Exigir un monto y un nombre de aprobador produce falsos negativos: hay negocios que cierran sin que el cliente escriba jamás un presupuesto. Lo que cambia el pronóstico es otra cosa: si el decisor está en la conversación desde temprano, la venta no depende de escalar a un aprobador ausente; si quien aprueba nunca ha escrito una línea, el negocio entero descansa en una reunión interna a la que no asistes.

Por eso la pregunta que conviene hacer es "¿lo apruebas tú?" y no "¿cuánto tienen?". Se responde en una frase, no obliga al cliente a revelar un número que quizá ni tiene, y lo que devuelve es justamente lo que el modelo puntúa.

Regla de campo: aprobar se demuestra, no se declara. Alguien que aprueba de verdad se comporta distinto: pelea la forma de pago, parte la compra en dos para gestionar su exposición, exige un tope de horas, cambia las cantidades. Si tu contraparte dice que decide pero nunca ha comprometido nada, no pasa de 3.

El monto sigue siendo útil, pero como contexto, no como requisito. Saber lo que el cliente puede gastar te dice cómo cotizar. No saberlo no bloquea el negocio si quien te escucha puede firmar. Rondas de inversión levantadas, expansiones anunciadas o el tamaño del cliente nunca fueron presupuesto y siguen sin serlo.

V3. Ventaja demostrable

Cuán rápido puedes probar que tu solución es mejor, con el cliente mirando.

1. Te ven como commodity: nada que demostrar que el incumbente no haga igual.
2. La ventaja solo se ve con un piloto largo, de meses.
3. La ventaja se ve con un piloto acotado, de semanas.
4. La ventaja se demuestra en días, con datos o con la operación real del cliente.
5. La ventaja es evidente en una demo y además reduce costo frente a lo actual.

El precio entra como ajuste, no como parte de la escala. Si conoces el rango que el cliente maneja y tu precio queda fuera por arriba, resta 2 puntos. Si tu precio es sospechosamente bajo para la categoría, resta 1: activa dudas de capacidad. En ningún caso bajes de 1. Si no conoces el rango del cliente, no ajustes nada y anótalo como pregunta pendiente: no conocer el precio del cliente no impide puntuar esta variable.

Regla de campo: un piloto ejecutado sin resultados escritos no sube V3. La prueba técnica que nadie midió no es una ventaja demostrada, es una actividad. Lo que mueve la variable es el número que puedes mostrarle al cliente: cuánto bajó el tiempo, cuántas visitas se evitaron, cuántos casos se resolvieron solos.

V4. Presión externa al área

1. Verificado que no hay presión: otras prioridades declaradas compiten.
2. Interés del área, y consta que nadie de arriba lo pide.
3. Revisión general de gastos en curso que alcanza a este servicio.
4. Mandato de recorte o mejora con este servicio en la lista.
5. Finanzas o gerencia exige resolverlo con plazo definido.

Regla de campo: sin un nombre o un instrumento concreto detrás de la presión, V4 no pasa de 3. "Se nota que hay urgencia" no es presión externa. Un correo del gerente, un mandato escrito o un proceso formal en curso, sí.

V5. Señales de avance y acceso al decisor

La variable conductual: qué hace la contraparte, no qué dice.

1. Solo un recolector de información; respuestas lentas o nulas; sin próximo paso acordado.
2. Contraparte interesada pero sin poder de decisión, o con rol sin confirmar; agendar cuesta.
3. Dueño del proceso en la mesa; respuestas en plazos normales; próximos pasos genéricos.
4. Decisor o sponsor participando y próximo paso concreto con fecha. Si además se suman áreas nuevas a las reuniones, estás en el techo de este nivel.
5. El decisor pide condiciones de cierre (contrato, implementación, fechas); el cliente empuja el calendario.

Regla de campo: el estancamiento baja V5 a máximo 2. Si tu próximo paso es el mismo desde hace dos semanas y el movimiento depende del cliente, la variable cae, por buenas que hayan sido las reuniones previas. Un próximo paso sin fecha que lleva dos semanas sin agendarse cuenta como estancamiento.

Mide el estancamiento contra el último cambio de estado del negocio, no contra una línea de tu registro. Si tu nota de seguimiento lleva un mes igual pero el cliente hizo algo nuevo la semana pasada, el negocio se movió y tu nota está desactualizada. Al revés también: una nota reescrita cada semana con palabras distintas para decir lo mismo es estancamiento disfrazado.

Esta regla no aplica cuando el silencio está impuesto por el proceso: ver modo licitación.

La prueba del documento con precio

Si tienes acceso al correo, esta es la medición más dura que existe en el método, y sustituye a cualquier impresión sobre "cómo va" el negocio.

No mides el tiempo de respuesta promedio. Mides cuánto tarda el cliente en responder el primer documento que lleva un precio adentro.

Un mismo cliente contesta en minutos las preguntas fáciles, agendar, mandar un logo, confirmar una dirección, y deja semanas los documentos que cuestan dinero. Si promedias las dos cosas, el negocio se ve sano cuando está muerto. Hay que separar por tipo de mensaje.

Tres cosas se miran en esa respuesta, en este orden:

1. Cuánto tardó. El umbral que usa este modelo: bajo 24 horas cuenta como señal de compra, sobre cinco días no cuenta. Muévelo si tu ciclo es más lento.
2. Si trae números adentro. Una cantidad, una fecha, una ubicación, una objeción a la forma de pago. Un cliente que discute el número está comprando; uno que agradece la propuesta está saliendo.
3. Si llegó sola o hubo que insistir. Una respuesta que solo aparece después de tu seguimiento vale la mitad, aunque diga cosas buenas.

Cuando la respuesta al documento con precio tarda más de cinco días, o llega sin una sola cifra, o solo llega tras insistir, V5 no pasa de 2 por muy cordial que siga el hilo. Vigila la desaparición de las cifras antes que la del contacto: el hilo puede seguir abierto mucho después de que dejó de avanzar.

Los datos operativos valen más que el entusiasmo

La señal dura de que un negocio va a cerrar no es "nos interesa mucho". Es que el cliente empiece a entregar datos que solo se entregan cuando ya decidió: razón social y RUT para facturar, el nombre de la persona que va a quedar a cargo, accesos a sus sistemas, cantidades y ubicaciones exactas.

Cuando aparecen dos o tres de esos en un mismo mensaje, estás en V5 nivel 5 aunque nadie haya dicho la palabra "aprobado". Y cuando el área de pagos o de finanzas del cliente te escribe sin que se lo pidieras, trátalo como cierre: esas áreas se activan por un compromiso interno, no por interés.

La propuesta enviada en frío

Una propuesta que no viene precedida de una instancia real, una reunión, una demo, una visita, le llega al cliente sin nada que la obligue a contestarse. Nadie que no haya invertido tiempo en ti tiene que justificar un silencio.

Si vas a mandar precio sin haber tenido esa instancia, no cuentes el envío como avance: no mueve V5. Consigue la instancia primero.

Modificador de segmento: cuánto riesgo perciben al contratarte

Es constante por cliente o segmento, no por negocio. Multiplica el total.

No lo estimes por intuición. Respóndelo con tres hechos: ¿trabajaron antes contigo? ¿tienes un caso referenciable del mismo tamaño y del mismo tipo de proyecto? ¿alguien en la mesa te conocía antes de la primera reunión?

La elasticidad de precio a favor solo existe en la última fila. Si estás en las dos primeras, competir con precio alto es pelear con el factor en contra.

Si no puedes responder las tres preguntas, usa x1.0, decláralo como supuesto y ponlo como pregunta pendiente. No bloquees la lectura por esto.

El caso referenciable se juzga por el tipo de proyecto que estás vendiendo, no por el tamaño de tu empresa. Tener veinte casos en otra línea de negocio no te saca de x0.7 en una línea donde no tienes ninguno. Ser ya proveedor de este cliente en otra línea sí cuenta como "trabajaron antes contigo": la puerta está abierta aunque el producto sea nuevo.

Ajuste por reversibilidad. El riesgo percibido no es solo quién eres tú: también es qué tan cara de deshacer es la decisión. Comprar una herramienta que se cancela el mes siguiente y meter software con privilegios en los sistemas de producción son decisiones incomparables. Si lo que vendes toca operación crítica, datos sensibles o algo que el cliente no puede revertir en un día, baja el factor un escalón. x0.7 es el piso: desde ahí no baja más.

Consecuencia práctica: en esos negocios la lentitud no es desinterés, es el costo de revertir. No la leas como falta de interés, pero tampoco la premies.

Knockouts

Se aplican al final, después del cálculo y del modificador. Un knockout no es un puntaje bajo: limita el resultado sin importar el resto.

K1 Cotización de relleno. Hay proveedor predilecto ya elegido. Máximo 20.

No lo declares por sospecha ni lo descartes por optimismo. Se activa con al menos dos de estas señales: especificaciones escritas alrededor de un producto concreto, plazo entre publicación y entrega demasiado corto para preparar una oferta seria, negativa a responder consultas de fondo, requisitos excluyentes que solo un proveedor conocido cumple, o el cliente reconociendo que ya tiene candidato. Si no puedes evaluarlo, déjalo como no evaluable y anótalo como la pregunta más urgente: no lo asumas en ninguna dirección.

K2 Sin acceso a quien decide. Sabes quién decide, llevas tres o más interacciones y no logras llegar a esa persona. Máximo 40.

Interacción es un contacto de ida y vuelta: reunión, llamada o correo respondido. Los envíos sin respuesta no cuentan como interacción, cuentan como señal para V5.

Si todavía no sabes quién decide, K2 no aplica: eso es V5 bajo y la pregunta número uno de tu lista. No conviertas tu falta de información en un veredicto sobre el negocio.

Estar en copia no es participar. Un decisor que figura en todos los correos y nunca ha escrito una línea cuenta como ausente, no como presente. La trampa clásica es esa: el nombre correcto está en el encabezado y el silencio dura todo el ciclo. Lo mismo vale para quien acepta invitaciones de calendario sin responder nunca un mensaje.

K3 Sin presupuesto posible. Confirmado que no existe ni puede existir presupuesto en el horizonte del negocio. Máximo 10.

K4 Brecha de entrega. Hay un requisito que el cliente declaró indispensable y hoy no puedes cumplirlo en el plazo comprometido. Máximo 30 hasta que cierres la brecha o el cliente la declare prescindible.

Este knockout mira hacia adentro. El resto del modelo evalúa al cliente, al incumbente y al proceso; este pregunta si puedes entregar lo que estás vendiendo. Cuenta como brecha un requisito excluyente que no cumples, una funcionalidad comprometida que aún no existe, una parte del alcance que depende de un tercero que todavía no confirmó, o una certificación que el área de compras, seguridad o legal exige para poder contratarte.

La certificación es la que se ve venir más tarde, porque no aparece en ninguna conversación comercial. Un comprador puede querer tu producto y aun así no estar autorizado a comprarlo: si su política pide una certificación de seguridad, un seguro, un SLA firmado o años de antigüedad que no tienes, el negocio está bloqueado por un requisito que ninguna reunión comercial va a mover. Cuando eso pasa, el trabajo no es vender más: es cerrar la brecha o conseguir que el cliente la declare prescindible por escrito.

Cálculo

Temperatura = (suma de peso x puntaje/5) x modificador. Luego los knockouts. El resultado se acota a 100.

Variables sin dato: se excluyen del cálculo y del denominador. Suma solo los pesos de las variables que puntuaste y divide por ese total. El número resultante mide lo que sabes, no lo que ignoras.

Cobertura. Junto al resultado, reporta qué porcentaje del peso total tenía dato. Una temperatura de 60 con cobertura 100% y una de 60 con cobertura 45% son lecturas muy distintas.

Si la cobertura es menor al 50%, o si V5 no tiene dato, no entregues temperatura. Entrega solo las preguntas pendientes. Un número construido sobre menos de la mitad de la evidencia se lee con la misma autoridad que uno completo, y ahí es donde el método haría daño.

Si V2 está sin dato, la lectura es provisional aunque la cobertura sea alta. Dilo junto al número. El porcentaje solo no protege: V5, V1 y V3 suman 70% del peso y las tres se pueden puntuar con una sola reunión, mirando quién habla, quién es el incumbente y cómo se demostraría la ventaja. Las dos que obligan a salir a preguntar, V2 y V4, son justo el 30% restante. Un negocio temprano pasa el corte del 50% sin que nadie haya preguntado nunca quién aprueba, que es el hueco que más importa.

Declara si el modificador está verificado o supuesto. Va al lado de la cobertura, porque la cobertura mide las cinco variables y no lo incluye. Un modificador supuesto mueve el resultado más que casi cualquier variable: entre x0.7 y x1.0 hay hasta 30 puntos, más de lo que aporta cualquiera salvo V5. Si las tres preguntas del modificador no están respondidas con hechos, la mayor incertidumbre de tu lectura está ahí y no en las variables.

Bandas

Un negocio frío con cobertura alta está efectivamente muerto: la evidencia existe y es mala. Suéltalo o déjalo en cultivo de largo plazo.

Un negocio frío con cobertura baja no está muerto: está sin averiguar. La acción es preguntar, no soltar. La mayoría de los negocios en discovery caen acá y confundir un caso con el otro es el error más caro que este método puede inducir.

La temperatura no es una probabilidad. 60 no significa 60% de cierre. Es una escala ordinal para comparar negocios entre sí y para ver cuál variable está frenando cada uno.

Cuando el resultado contradice a tu CRM

Va a pasar seguido, y es uno de los usos más útiles del método. El porcentaje del CRM suele reflejar la etapa en que alguien movió la tarjeta; la temperatura refleja los hechos registrados. Cuando un negocio marca 90% en el CRM y tibio acá, casi siempre falta un dato duro: nadie anotó quién aprueba el gasto, o el avance más reciente fue técnico y no comercial, o la propuesta venció y nadie la renovó.

No corrijas la temperatura para que calce con el CRM. Anda a buscar el hecho que falta, y si no aparece, corrige el CRM.

Reglas de evidencia

Si tus fuentes se contradicen, manda la fechada. Un registro con fecha por entrada prueba cuándo pasó algo; un documento de estado que se edita encima solo prueba lo que alguien creía la última vez que lo tocó.

No puntúes sobre evidencia que no puedes leer. Si una nota menciona una reunión importante pero la minuta no existe, sabes que la reunión ocurrió y no sabes qué se acordó. Decláralo y deja la variable donde estaba.

Modo licitación

Un proceso formal de compra, con bases y fechas publicadas, rompe tres supuestos del modelo: no puedes moverte libremente dentro del cliente, no conoces el rango de precio, y el silencio viene impuesto por las reglas. Sin ajustes, toda licitación puntúa frío o tibio, gane o pierda, y el modelo deja de informar.

Cuando el negocio es una licitación formal, cambian cuatro rúbricas y el modificador, nada más.

V1 mide cuándo entraste al proceso, no el estado del incumbente, que pasa a evaluarse solo en K1 para no contarse dos veces.

1. Entraste tarde, con plazo insuficiente para preparar una oferta seria.
2. Entraste con el proceso avanzado, alcanzando los cortes a las justas.
3. Entraste con la publicación, con el plazo justo que dan las bases.
4. Entraste con la publicación y con holgura sobre ese plazo.
5. Influiste en las bases o entraste antes de que se publicaran.

"Plazo completo" es el que las bases dan a todos, contado desde su publicación. Si recibiste el pliego después de publicado, o por un tercero, perdiste parte de ese plazo aunque llegues a los cortes. Si no sabes la fecha de publicación, V1 es sin dato: no la infieras de haber superado el primer corte.

V2 acepta el instrumento como evidencia. Unas bases con plazo de contrato, garantías exigidas y régimen de multas son mejor prueba de presupuesto asignado que un comentario en una reunión. Dos de esos tres elementos bastan para 3; uno solo vale 2. Para pasar de 3 sigue haciendo falta un monto referencial o un presupuesto publicado.

V4 no se puntúa con el proceso mismo. Que exista una licitación ya está medido en V2; usarlo otra vez acá le regala 3 a cualquier proceso, incluido el más rutinario. En modo licitación, V4 exige una razón declarada por encima del área de compras: una auditoría, un mandato de gerencia, una obligación regulatoria con fecha. Sin eso, es sin dato.

V5 mide reciprocidad del comprador, no acceso al decisor, que las bases prohíben.

1. Ninguna señal: ni siquiera acuse de recepción de tus envíos.
2. Solo acuses de recepción o cortes administrativos superados; ninguna respuesta de fondo.
3. Respuestas sustantivas a tus consultas, no "aténgase a las bases".
4. Una consulta tuya modificó las bases, o te invitaron a visita técnica, demo o presentación.
5. El mandante pide información adicional específica de tu oferta, o adelanta pasos del proceso de adjudicación contigo.

El nivel 4 es la evidencia más directa contra K1: una base que se modifica por tu pregunta todavía se está definiendo, y no se escribió alrededor de un proveedor.

El modificador cambia de eje. El de siempre castiga no tener relación previa, y una licitación es justamente el mecanismo por el que llegas a clientes que no te conocen: penalizarlo recorta hasta 30% del resultado por una razón del formato, no del negocio. En modo licitación se mide contra lo que las bases piden, que además suele ser un criterio evaluado:

Además: K2 no aplica y la regla de estancamiento de V5 queda suspendida durante las ventanas de silencio que el propio calendario impone. Usa las fechas del pliego como prueba.

Y antes de puntuar cualquier variable, verifica que cumpliste cada hito del calendario. Una temperatura tibia sobre un negocio que quedó administrativamente fuera del proceso está midiendo la cosa equivocada.

Por qué pesa así

Los pesos, las bandas y los umbrales de este modelo salen de criterio, no de una medición: no hay detrás un estudio ni una tasa de acierto publicada. Lo que sí hay es un razonamiento explícito por cada uno, para que sepas cuál mover cuando lo adaptes y con qué argumento discutirlo.

V5 pesa más que todo lo demás (30%) porque es lo único que el cliente no puede fingir sin costo. Sumar un gerente a una reunión, pedir el borrador de contrato o empujar una fecha cuesta capital político interno. Decir "nos encanta, sigamos conversando" no cuesta nada. Cuando el resto de las variables se contradice con el comportamiento, el comportamiento tiene la razón.

V1 pesa segundo (25%) porque define si estás compitiendo o decorando. Un proceso donde ya hay ganador consume el mismo esfuerzo comercial que uno abierto y devuelve cero. Preguntarla temprano cuesta una conversación y evita un ciclo entero.

V2 pesa 20% y no más porque la autoridad se consigue. Un sponsor decidido escala el negocio hasta quien firma; lo que no se consigue es un sponsor donde no hay dolor. Por eso pesa menos que el incumbente y bastante menos que la conducta.

V3 pesa 15% porque solo desempata. Poder demostrar la ventaja importa cuando todo lo demás está parejo, y en venta consultiva rara vez lo está: casi siempre hay un incumbente, un decisor ausente o un silencio que decide antes.

V4 pesa poco (10%) porque es contexto, no señal. Un mandato de recorte le pone plazo a un proceso que ya existe; por sí solo no abre uno.

Los dos huecos que más duelen

V1 y V2 son las variables que ninguna conversación entrega sola: hay que ir a buscarlas. Nadie te va a decir espontáneamente quién es su proveedor actual ni quién firma, así que son las que quedan en blanco por omisión. Un registro de reuniones captura bien lo que hizo el vendedor y mal lo que el cliente no contó. Por eso el checklist las trae como campos obligatorios, y por eso el modelo prefiere que las marques "sin dato" antes de rellenarlas: un puntaje inventado en V1 o V2 esconde justamente el riesgo que ibas a medir.

Cómo lo adaptas

Este modelo es un punto de partida, no un resultado cerrado. Recalíbralo con lo que veas en tu propio pipeline:

• Mueve los pesos. Si vendes a gobierno, V2 y el calendario presupuestario pesan más que V1. Si vendes tecnología que sustituye un incumbente atrincherado, invierte esa relación.
• Agrega variables. Hay industrias donde el riesgo regulatorio, la dependencia de un integrador o la estacionalidad merecen su propia fila. Súmalas y reparte el 100% de nuevo.
• Ajusta las bandas. Si tu tasa de cierre histórica es alta, el umbral de "caliente" debería subir; si es baja, bajar.
• Registra tus fallos. La forma más rápida de calibrar es anotar la temperatura al momento de enviar la propuesta y compararla con el resultado meses después. Las variables que no discriminaron entre ganados y perdidos sobran o están mal definidas.