# El método

Cinco variables por negocio, un modificador por segmento, cuatro knockouts.

## Cuándo usarlo

Desde que hay un negocio identificado con contraparte activa, y con más valor
mientras más avanzado esté. Antes de la primera reunión no hay nada que
puntuar.

En etapas tempranas, varias variables no van a tener respuesta todavía. Eso no
bloquea nada: el método las deja explícitamente vacías y reporta, junto al
resultado, cuánto de la lectura está sostenido por datos reales.

## Cómo se puntúa

Cada variable va de 1 a 5, y cada puntaje necesita un hecho observable que lo
respalde: lo que el cliente dijo, hizo o mostró.

**Si no tienes el hecho, la variable queda "sin dato".** No la rellenes con un
3 ni con un 1. Un 1 afirma que el mundo está mal ("no hay presupuesto"); "sin
dato" dice que no lo has averiguado. Son situaciones opuestas y la diferencia
es justamente lo que hay que ver.

Los niveles bajos de cada escala describen hechos verificados, no ignorancia.
Si lees "incumbente cumpliendo, contrato vigente sin ventana" y nadie preguntó
por el contrato, eso no es un 2: es sin dato.

## V1. Posición del incumbente y del proceso

Qué tan atrincherado está quien hoy cubre la necesidad, y qué rol juegas tú
dentro del proceso de compra.

1. Proveedor predilecto ya elegido; eres cotización de relleno.
2. Incumbente cumpliendo y sin ventana: contrato vigente verificado, sin
   cuestionamiento del cliente.
3. Incumbente cumpliendo pero el cliente abre evaluación por mérito; o la
   necesidad se cubre hoy con una solución interna que funciona a medias; o
   incumbente cuestionado subjetivamente.
4. Incumbente con KPIs incumplidos documentados, o contrato por vencer en menos
   de 12 meses, o su producto en fin de vida declarado por el fabricante.
5. Nadie cubre la necesidad, ni un proveedor ni un apaño interno; o llegaste
   temprano y ayudaste a formar la necesidad que se va a comprar.

Preguntas que hay que hacer: ¿quién cubre esto hoy y desde cuándo? ¿cómo lo
miden? ¿por qué están evaluando ahora? Si el actual lo hizo bien, ¿por qué no
renovaron directo? ¿qué contrato lo amarra y hasta cuándo?

**Si vendes una categoría nueva, casi nunca estás en 5.** Que no exista un
competidor no significa que nadie cubra la necesidad: el cliente la está
cubriendo con gente, planillas o un proceso manual. Eso es un 3, y compite
contigo con la ventaja de estar instalado y ya pagado. El 5 exige que nadie la
cubra de ninguna forma, o que tú hayas construido la necesidad.

**Ajuste por costo de cambio.** Un incumbente con integraciones vivas, datos
históricos y procesos amarrados a él es más difícil de mover que uno con una
herramienta suelta. Si el reemplazo obliga al cliente a rehacer integraciones o
migrar datos, baja V1 en 1 punto, sin bajar de 1, y anota por qué.

## V2. Quién aprueba el gasto

No mide si hay dinero disponible. Mide si la persona con la que hablas puede comprometerlo,
o cuánta distancia hay entre ella y quien puede.

1. Confirmado que nadie puede autorizarlo en el horizonte del negocio.
2. Tu contraparte no aprueba, y quien aprueba no ha participado nunca.
3. Tu contraparte no aprueba, pero quien sí lo hace ya participó al menos una
   vez, o hay un proceso de compra formal en marcha con dueño identificado.
4. Tu contraparte aprueba dentro de un tope, o comparte la decisión con alguien
   que ya está en la conversación.
5. Tu contraparte aprueba sin pedirle permiso a nadie, y lo ha demostrado
   comprometiendo algo.

**Por qué esta variable no mide el presupuesto.** Exigir un monto y un nombre
de aprobador produce falsos negativos: hay negocios que cierran sin que el
cliente escriba jamás un presupuesto. Lo que cambia el pronóstico es otra cosa:
si el decisor está en la conversación desde temprano, la venta no depende de
escalar a un aprobador ausente; si quien aprueba nunca ha escrito una línea, el
negocio entero descansa en una reunión interna a la que no asistes.

Por eso la pregunta que conviene hacer es **"¿lo apruebas tú?"** y no "¿cuánto
tienen?". Se responde en una frase, no obliga al cliente a revelar un número
que quizá ni tiene, y lo que devuelve es justamente lo que el modelo puntúa.

**Regla de campo: aprobar se demuestra, no se declara.** Alguien que aprueba de
verdad se comporta distinto: pelea la forma de pago, parte la compra en dos
para gestionar su exposición, exige un tope de horas, cambia las cantidades. Si
tu contraparte dice que decide pero nunca ha comprometido nada, no pasa de 3.

**El monto sigue siendo útil, pero como contexto, no como requisito.** Saber lo
que el cliente puede gastar te dice cómo cotizar. No saberlo no bloquea el
negocio si quien te escucha puede firmar. Rondas de inversión levantadas,
expansiones anunciadas o el tamaño del cliente nunca fueron presupuesto y
siguen sin serlo.

## V3. Ventaja demostrable

Cuán rápido puedes probar que tu solución es mejor, con el cliente mirando.

1. Te ven como commodity: nada que demostrar que el incumbente no haga igual.
2. La ventaja solo se ve con un piloto largo, de meses.
3. La ventaja se ve con un piloto acotado, de semanas.
4. La ventaja se demuestra en días, con datos o con la operación real del
   cliente.
5. La ventaja es evidente en una demo y además reduce costo frente a lo actual.

**El precio entra como ajuste, no como parte de la escala.** Si conoces el
rango que el cliente maneja y tu precio queda fuera por arriba, resta 2 puntos.
Si tu precio es sospechosamente bajo para la categoría, resta 1: activa dudas
de capacidad. En ningún caso bajes de 1. Si no conoces el rango del cliente, no
ajustes nada y anótalo como pregunta pendiente: no conocer el precio del cliente
no impide puntuar esta variable.

**Regla de campo: un piloto ejecutado sin resultados escritos no sube V3.** La
prueba técnica que nadie midió no es una ventaja demostrada, es una actividad.
Lo que mueve la variable es el número que puedes mostrarle al cliente: cuánto
bajó el tiempo, cuántas visitas se evitaron, cuántos casos se resolvieron
solos.

## V4. Presión externa al área

1. Verificado que no hay presión: otras prioridades declaradas compiten.
2. Interés del área, y consta que nadie de arriba lo pide.
3. Revisión general de gastos en curso que alcanza a este servicio.
4. Mandato de recorte o mejora con este servicio en la lista.
5. Finanzas o gerencia exige resolverlo con plazo definido.

**Regla de campo: sin un nombre o un instrumento concreto detrás de la
presión, V4 no pasa de 3.** "Se nota que hay urgencia" no es presión externa.
Un correo del gerente, un mandato escrito o un proceso formal en curso, sí.

## V5. Señales de avance y acceso al decisor

La variable conductual: qué hace la contraparte, no qué dice.

1. Solo un recolector de información; respuestas lentas o nulas; sin próximo
   paso acordado.
2. Contraparte interesada pero sin poder de decisión, o con rol sin confirmar;
   agendar cuesta.
3. Dueño del proceso en la mesa; respuestas en plazos normales; próximos pasos
   genéricos.
4. Decisor o sponsor participando **y** próximo paso concreto con fecha. Si
   además se suman áreas nuevas a las reuniones, estás en el techo de este
   nivel.
5. El decisor pide condiciones de cierre (contrato, implementación, fechas); el
   cliente empuja el calendario.

**Regla de campo: el estancamiento baja V5 a máximo 2.** Si tu próximo paso es
el mismo desde hace dos semanas y el movimiento depende del cliente, la
variable cae, por buenas que hayan sido las reuniones previas. Un próximo paso
sin fecha que lleva dos semanas sin agendarse cuenta como estancamiento.

Mide el estancamiento contra **el último cambio de estado del negocio**, no
contra una línea de tu registro. Si tu nota de seguimiento lleva un mes igual
pero el cliente hizo algo nuevo la semana pasada, el negocio se movió y tu nota
está desactualizada. Al revés también: una nota reescrita cada semana con
palabras distintas para decir lo mismo es estancamiento disfrazado.

Esta regla no aplica cuando el silencio está impuesto por el proceso: ver modo
licitación.

### La prueba del documento con precio

Si tienes acceso al correo, esta es la medición más dura que existe en el
método, y sustituye a cualquier impresión sobre "cómo va" el negocio.

**No mides el tiempo de respuesta promedio. Mides cuánto tarda el cliente en
responder el primer documento que lleva un precio adentro.**

Un mismo cliente contesta en minutos las preguntas fáciles, agendar, mandar un
logo, confirmar una dirección, y deja semanas los documentos que cuestan dinero.
Si promedias las dos cosas, el negocio se ve sano cuando está muerto. Hay que
separar por tipo de mensaje.

Tres cosas se miran en esa respuesta, en este orden:

1. **Cuánto tardó.** El umbral que usa este modelo: bajo 24 horas cuenta como
   señal de compra, sobre cinco días no cuenta. Muévelo si tu ciclo es más
   lento.
2. **Si trae números adentro.** Una cantidad, una fecha, una ubicación, una
   objeción a la forma de pago. Un cliente que discute el número está
   comprando; uno que agradece la propuesta está saliendo.
3. **Si llegó sola o hubo que insistir.** Una respuesta que solo aparece
   después de tu seguimiento vale la mitad, aunque diga cosas buenas.

Cuando la respuesta al documento con precio tarda más de cinco días, o llega
sin una sola cifra, o solo llega tras insistir, **V5 no pasa de 2** por muy
cordial que siga el hilo. Vigila la desaparición de las cifras antes que la del
contacto: el hilo puede seguir abierto mucho después de que dejó de avanzar.

### Los datos operativos valen más que el entusiasmo

La señal dura de que un negocio va a cerrar no es "nos interesa mucho". Es que
el cliente empiece a entregar datos que solo se entregan cuando ya decidió:
razón social y RUT para facturar, el nombre de la persona que va a quedar a
cargo, accesos a sus sistemas, cantidades y ubicaciones exactas.

Cuando aparecen dos o tres de esos en un mismo mensaje, estás en V5 nivel 5
aunque nadie haya dicho la palabra "aprobado". Y cuando el área de pagos o de
finanzas del cliente te escribe sin que se lo pidieras, trátalo como cierre:
esas áreas se activan por un compromiso interno, no por interés.

### La propuesta enviada en frío

Una propuesta que no viene precedida de una instancia real, una reunión, una
demo, una visita, le llega al cliente sin nada que la obligue a contestarse.
Nadie que no haya invertido tiempo en ti tiene que justificar un silencio.

Si vas a mandar precio sin haber tenido esa instancia, no cuentes el envío como
avance: no mueve V5. Consigue la instancia primero.

## Modificador de segmento: cuánto riesgo perciben al contratarte

Es constante por cliente o segmento, no por negocio. Multiplica el total.

No lo estimes por intuición. Respóndelo con tres hechos: ¿trabajaron antes
contigo? ¿tienes un caso referenciable del mismo tamaño y del mismo tipo de
proyecto? ¿alguien en la mesa te conocía antes de la primera reunión?

| Situación | Factor |
|---|---|
| Ninguna de las tres: eres un desconocido | x0.7 |
| Una de las tres, o un piloto propio exitoso con este cliente | x0.85 |
| Dos o tres, con caso referenciable comparable | x1.0 |
| Además eres el único que resuelve el problema sin comparable directo | x1.1 |

La elasticidad de precio a favor solo existe en la última fila. Si estás en las
dos primeras, competir con precio alto es pelear con el factor en contra.

**Si no puedes responder las tres preguntas, usa x1.0, decláralo como supuesto
y ponlo como pregunta pendiente.** No bloquees la lectura por esto.

El caso referenciable se juzga por el tipo de proyecto que estás vendiendo, no
por el tamaño de tu empresa. Tener veinte casos en otra línea de negocio no te
saca de x0.7 en una línea donde no tienes ninguno. Ser ya proveedor de este
cliente en otra línea sí cuenta como "trabajaron antes contigo": la puerta está
abierta aunque el producto sea nuevo.

**Ajuste por reversibilidad.** El riesgo percibido no es solo quién eres tú:
también es qué tan cara de deshacer es la decisión. Comprar una herramienta que
se cancela el mes siguiente y meter software con privilegios en los sistemas de
producción son decisiones incomparables. Si lo que vendes toca operación
crítica, datos sensibles o algo que el cliente no puede revertir en un día,
baja el factor un escalón. x0.7 es el piso: desde ahí no baja más.

Consecuencia práctica: en esos negocios la lentitud no es desinterés, es el
costo de revertir. No la leas como falta de interés, pero tampoco la premies.

## Knockouts

Se aplican al final, después del cálculo y del modificador. Un knockout no es
un puntaje bajo: limita el resultado sin importar el resto.

**K1 Cotización de relleno.** Hay proveedor predilecto ya elegido. Máximo 20.

No lo declares por sospecha ni lo descartes por optimismo. Se activa con al
menos dos de estas señales: especificaciones escritas alrededor de un producto
concreto, plazo entre publicación y entrega demasiado corto para preparar una
oferta seria, negativa a responder consultas de fondo, requisitos excluyentes
que solo un proveedor conocido cumple, o el cliente reconociendo que ya tiene
candidato. Si no puedes evaluarlo, déjalo como no evaluable y anótalo como la
pregunta más urgente: no lo asumas en ninguna dirección.

**K2 Sin acceso a quien decide.** Sabes quién decide, llevas tres o más
interacciones y no logras llegar a esa persona. Máximo 40.

Interacción es un contacto de ida y vuelta: reunión, llamada o correo
respondido. Los envíos sin respuesta no cuentan como interacción, cuentan como
señal para V5.

Si todavía no sabes quién decide, K2 no aplica: eso es V5 bajo y la pregunta
número uno de tu lista. No conviertas tu falta de información en un veredicto
sobre el negocio.

**Estar en copia no es participar.** Un decisor que figura en todos los correos
y nunca ha escrito una línea cuenta como ausente, no como presente. La trampa
clásica es esa: el nombre correcto está en el encabezado y el silencio dura
todo el ciclo. Lo mismo vale para quien acepta invitaciones de calendario sin
responder nunca un mensaje.

**K3 Sin presupuesto posible.** Confirmado que no existe ni puede existir
presupuesto en el horizonte del negocio. Máximo 10.

**K4 Brecha de entrega.** Hay un requisito que el cliente declaró
indispensable y hoy no puedes cumplirlo en el plazo comprometido. Máximo 30
hasta que cierres la brecha o el cliente la declare prescindible.

Este knockout mira hacia adentro. El resto del modelo evalúa al cliente, al
incumbente y al proceso; este pregunta si puedes entregar lo que estás
vendiendo. Cuenta como brecha un requisito excluyente que no cumples, una
funcionalidad comprometida que aún no existe, una parte del alcance que depende
de un tercero que todavía no confirmó, o una certificación que el área de
compras, seguridad o legal exige para poder contratarte.

La certificación es la que se ve venir más tarde, porque no aparece en ninguna
conversación comercial. Un comprador puede querer tu producto y aun así no estar
autorizado a comprarlo: si su política pide una certificación de seguridad, un
seguro, un SLA firmado o años de antigüedad que no tienes, el negocio está
bloqueado por un requisito que ninguna reunión comercial va a mover. Cuando eso
pasa, el trabajo no es vender más: es cerrar la brecha o conseguir que el
cliente la declare prescindible por escrito.

## Cálculo

| Variable | Peso |
|---|---|
| V5 Señales de avance y acceso | 30% |
| V1 Posición del incumbente | 25% |
| V2 Quién aprueba el gasto | 20% |
| V3 Ventaja demostrable | 15% |
| V4 Presión externa | 10% |

Temperatura = (suma de peso x puntaje/5) x modificador. Luego los knockouts.
El resultado se acota a 100.

**Variables sin dato: se excluyen del cálculo y del denominador.** Suma solo
los pesos de las variables que puntuaste y divide por ese total. El número
resultante mide lo que sabes, no lo que ignoras.

**Cobertura.** Junto al resultado, reporta qué porcentaje del peso total tenía
dato. Una temperatura de 60 con cobertura 100% y una de 60 con cobertura 45%
son lecturas muy distintas.

**Si la cobertura es menor al 50%, o si V5 no tiene dato, no entregues
temperatura.** Entrega solo las preguntas pendientes. Un número construido
sobre menos de la mitad de la evidencia se lee con la misma autoridad que uno
completo, y ahí es donde el método haría daño.

**Si V2 está sin dato, la lectura es provisional aunque la cobertura sea
alta.** Dilo junto al número. El porcentaje solo no protege: V5, V1 y V3 suman
70% del peso y las tres se pueden puntuar con una sola reunión, mirando quién
habla, quién es el incumbente y cómo se demostraría la ventaja. Las dos que
obligan a salir a preguntar, V2 y V4, son justo el 30% restante. Un negocio
temprano pasa el corte del 50% sin que nadie haya preguntado nunca quién
aprueba, que es el hueco que más importa.

**Declara si el modificador está verificado o supuesto.** Va al lado de la
cobertura, porque la cobertura mide las cinco variables y no lo incluye. Un
modificador supuesto mueve el resultado más que casi cualquier variable: entre
x0.7 y x1.0 hay hasta 30 puntos, más de lo que aporta cualquiera salvo V5. Si
las tres preguntas del modificador no están respondidas con hechos, la mayor
incertidumbre de tu lectura está ahí y no en las variables.

## Bandas

| Banda | Lectura | Qué hacer |
|---|---|---|
| 0-29 | Frío | Ver abajo: hay dos casos distintos |
| 30-54 | Tibio | Hay una variable concreta que destrabar; identifícala antes de seguir |
| 55-74 | Caliente | Empujar a condiciones de cierre |
| 75-100 | En cierre | No introducir variables nuevas |

Un negocio frío con cobertura alta está efectivamente muerto: la evidencia
existe y es mala. Suéltalo o déjalo en cultivo de largo plazo.

Un negocio frío con cobertura baja no está muerto: está sin averiguar. La
acción es preguntar, no soltar. La mayoría de los negocios en discovery caen
acá y confundir un caso con el otro es el error más caro que este método puede
inducir.

**La temperatura no es una probabilidad.** 60 no significa 60% de cierre. Es
una escala ordinal para comparar negocios entre sí y para ver cuál variable
está frenando cada uno.

### Cuando el resultado contradice a tu CRM

Va a pasar seguido, y es uno de los usos más útiles del método. El porcentaje
del CRM suele reflejar la etapa en que alguien movió la tarjeta; la temperatura
refleja los hechos registrados. Cuando un negocio marca 90% en el CRM y tibio
acá, casi siempre falta un dato duro: nadie anotó quién aprueba el gasto, o el
avance más reciente fue técnico y no comercial, o la propuesta venció y nadie
la renovó.

No corrijas la temperatura para que calce con el CRM. Anda a buscar el hecho
que falta, y si no aparece, corrige el CRM.

### Reglas de evidencia

**Si tus fuentes se contradicen, manda la fechada.** Un registro con fecha por
entrada prueba cuándo pasó algo; un documento de estado que se edita encima
solo prueba lo que alguien creía la última vez que lo tocó.

**No puntúes sobre evidencia que no puedes leer.** Si una nota menciona una
reunión importante pero la minuta no existe, sabes que la reunión ocurrió y no
sabes qué se acordó. Decláralo y deja la variable donde estaba.

## Modo licitación

Un proceso formal de compra, con bases y fechas publicadas, rompe tres
supuestos del modelo: no puedes moverte libremente dentro del cliente, no
conoces el rango de precio, y el silencio viene impuesto por las reglas. Sin
ajustes, toda licitación puntúa frío o tibio, gane o pierda, y el modelo deja
de informar.

Cuando el negocio es una licitación formal, cambian cuatro rúbricas y el
modificador, nada más.

**V1 mide cuándo entraste al proceso**, no el estado del incumbente, que pasa a
evaluarse solo en K1 para no contarse dos veces.

1. Entraste tarde, con plazo insuficiente para preparar una oferta seria.
2. Entraste con el proceso avanzado, alcanzando los cortes a las justas.
3. Entraste con la publicación, con el plazo justo que dan las bases.
4. Entraste con la publicación y con holgura sobre ese plazo.
5. Influiste en las bases o entraste antes de que se publicaran.

"Plazo completo" es el que las bases dan a todos, contado desde su publicación.
Si recibiste el pliego después de publicado, o por un tercero, perdiste parte
de ese plazo aunque llegues a los cortes. Si no sabes la fecha de publicación,
V1 es sin dato: no la infieras de haber superado el primer corte.

**V2 acepta el instrumento como evidencia.** Unas bases con plazo de contrato,
garantías exigidas y régimen de multas son mejor prueba de presupuesto asignado
que un comentario en una reunión. Dos de esos tres elementos bastan para 3; uno
solo vale 2. Para pasar de 3 sigue haciendo falta un monto referencial o un
presupuesto publicado.

**V4 no se puntúa con el proceso mismo.** Que exista una licitación ya está
medido en V2; usarlo otra vez acá le regala 3 a cualquier proceso, incluido el
más rutinario. En modo licitación, V4 exige una razón declarada por encima del
área de compras: una auditoría, un mandato de gerencia, una obligación
regulatoria con fecha. Sin eso, es sin dato.

**V5 mide reciprocidad del comprador**, no acceso al decisor, que las bases
prohíben.

1. Ninguna señal: ni siquiera acuse de recepción de tus envíos.
2. Solo acuses de recepción o cortes administrativos superados; ninguna
   respuesta de fondo.
3. Respuestas sustantivas a tus consultas, no "aténgase a las bases".
4. Una consulta tuya modificó las bases, o te invitaron a visita técnica, demo
   o presentación.
5. El mandante pide información adicional específica de tu oferta, o adelanta
   pasos del proceso de adjudicación contigo.

El nivel 4 es la evidencia más directa contra K1: una base que se modifica por
tu pregunta todavía se está definiendo, y no se escribió alrededor de un
proveedor.

**El modificador cambia de eje.** El de siempre castiga no tener relación
previa, y una licitación es justamente el mecanismo por el que llegas a
clientes que no te conocen: penalizarlo recorta hasta 30% del resultado por una
razón del formato, no del negocio. En modo licitación se mide contra lo que las
bases piden, que además suele ser un criterio evaluado:

| Situación frente a la experiencia que exigen las bases | Factor |
|---|---|
| No la cumples | x0.7 |
| La cumples justo | x0.85 |
| La superas con casos comparables acreditables | x1.0 |
| Eres el único que puede cumplir un requisito excluyente | x1.1 |

Además: **K2 no aplica** y la regla de estancamiento de V5 queda suspendida
durante las ventanas de silencio que el propio calendario impone. Usa las
fechas del pliego como prueba.

Y antes de puntuar cualquier variable, verifica que cumpliste cada hito del
calendario. Una temperatura tibia sobre un negocio que quedó administrativamente
fuera del proceso está midiendo la cosa equivocada.

## Por qué pesa así

Los pesos, las bandas y los umbrales de este modelo salen de criterio, no de una
medición: no hay detrás un estudio ni una tasa de acierto publicada. Lo que sí
hay es un razonamiento explícito por cada uno, para que sepas cuál mover cuando
lo adaptes y con qué argumento discutirlo.

**V5 pesa más que todo lo demás (30%) porque es lo único que el cliente no
puede fingir sin costo.** Sumar un gerente a una reunión, pedir el borrador de
contrato o empujar una fecha cuesta capital político interno. Decir "nos
encanta, sigamos conversando" no cuesta nada. Cuando el resto de las variables
se contradice con el comportamiento, el comportamiento tiene la razón.

**V1 pesa segundo (25%) porque define si estás compitiendo o decorando.** Un
proceso donde ya hay ganador consume el mismo esfuerzo comercial que uno
abierto y devuelve cero. Preguntarla temprano cuesta una conversación y evita
un ciclo entero.

**V2 pesa 20% y no más porque la autoridad se consigue.** Un sponsor decidido
escala el negocio hasta quien firma; lo que no se consigue es un sponsor donde
no hay dolor. Por eso pesa menos que el incumbente y bastante menos que la
conducta.

**V3 pesa 15% porque solo desempata.** Poder demostrar la ventaja importa
cuando todo lo demás está parejo, y en venta consultiva rara vez lo está: casi
siempre hay un incumbente, un decisor ausente o un silencio que decide antes.

**V4 pesa poco (10%) porque es contexto, no señal.** Un mandato de recorte le
pone plazo a un proceso que ya existe; por sí solo no abre uno.

### Los dos huecos que más duelen

V1 y V2 son las variables que ninguna conversación entrega sola: hay que ir a
buscarlas. Nadie te va a decir espontáneamente quién es su proveedor actual ni
quién firma, así que son las que quedan en blanco por omisión. Un registro
de reuniones captura bien lo que hizo el vendedor y mal lo que el cliente no
contó. Por eso el checklist las trae como campos obligatorios, y por eso el
modelo prefiere que las marques "sin dato" antes de rellenarlas: un puntaje
inventado en V1 o V2 esconde justamente el riesgo que ibas a medir.

## Cómo lo adaptas

Este modelo es un punto de partida, no un resultado cerrado. Recalíbralo con lo
que veas en tu propio pipeline:

- **Mueve los pesos.** Si vendes a gobierno, V2 y el calendario presupuestario
  pesan más que V1. Si vendes tecnología que sustituye un incumbente
  atrincherado, invierte esa relación.
- **Agrega variables.** Hay industrias donde el riesgo regulatorio, la
  dependencia de un integrador o la estacionalidad merecen su propia fila.
  Súmalas y reparte el 100% de nuevo.
- **Ajusta las bandas.** Si tu tasa de cierre histórica es alta, el umbral de
  "caliente" debería subir; si es baja, bajar.
- **Registra tus fallos.** La forma más rápida de calibrar es anotar la
  temperatura al momento de enviar la propuesta y compararla con el resultado
  meses después. Las variables que no discriminaron entre ganados y perdidos
  sobran o están mal definidas.