El recorrido completo

Un negocio entrando por arriba y saliendo por abajo, con las cuatro capas funcionando. En cada etapa: qué archivo se toca, qué procedimiento manda y quién lo opera.

El cliente es una cadena de restaurantes. No es ninguno en particular.

La pregunta que no se podía responder

¿Qué propuestas mandé y siguen sin respuesta?

Sin contexto, el asistente contesta con una recomendación general sobre hacer seguimiento. No es que responda mal: no tiene con qué responder.

Al final de este recorrido esa pregunta se contesta sin abrir un solo archivo completo, y aparecen otras tres que antes ni se hacían.

Las nueve etapas

Ese índice hace un trabajo que no es obvio: declara el estado de cada etapa. Las etapas 2, 3, 5, 6, 7 y 9 tienen procedimiento escrito y se ejecutan igual siempre. La 1, la 4 y la 8 no, y por eso salen distintas cada vez. Tenerlo anotado es lo que impide confundir "no lo tengo escrito" con "no hace falta".

Etapa 1 a 2: de la cuenta fría a la decisión de invertir horas

Se abre la carpeta de la cuenta copiando la plantilla. El frontmatter parte casi vacío y con status: prospecto, que ya es información: nadie va a confundirla con un cliente.

Hay respuesta y viene la primera decisión real, que es si este negocio recibe horas. El procedimiento tiene seis preguntas y cuatro salidas posibles, y sobre todo tiene un tope: cuántas instancias sin costo y cuántas horas de preventa aguanta una oportunidad antes de que se cobre o se abandone.

Ese tope es una regla de la casa escrita, no una sensación. La diferencia aparece el día que el cliente pide una reunión más: con el tope escrito, la respuesta ya está tomada.

Etapa 3: discovery

Entra material crudo. Notas a mano, la transcripción de la reunión, el hilo de correo. El agente entrevistador ordena eso en un brief y conduce lo que falte, una pregunta a la vez, sin proponer solución antes de entender el problema.

Salen dos cosas: la minuta que se le manda al cliente y el borrador cero de la propuesta. Y una bifurcación que decide todo lo que viene: si el alcance se puede cotizar sin horas técnicas, va directo a propuesta con el precio de catálogo de la línea; si no, necesita un discovery cobrado que produzca el caso de negocio.

La bifurcación se clasifica por alcance y no por cliente. La misma cuenta puede comprar catálogo en una cosa y necesitar ingeniería en otra.

Etapa 4 a 5: la propuesta

El costeo queda en intel/ de la cuenta. La propuesta se arma con la plantilla y toma el número del correlativo global, que vive en un índice aparte: el número no es por cliente, es de la casa, y por eso hay un solo lugar donde se asigna.

En el frontmatter van monto, moneda, periodo, fecha y vigencia. Ninguno de esos campos se escribe dos veces en el documento; el cuerpo los usa desde ahí.

vigencia es el que se olvida y el que más rinde después. Sin él, una propuesta de hace cinco meses sigue viéndose viva en la planilla.

Etapa 6: seguimiento

Acá corre el agente que puntúa. Lee el pipeline, cada ficha, las reuniones y la última propuesta de cada cuenta, y devuelve una tabla: temperatura, cobertura, qué falta preguntar.

Las tres preguntas que antes no tenían respuesta, ahora:

¿Qué propuestas mandé y siguen sin respuesta? Filtra type: propuesta con status: enviada, compara fecha contra hoy y devuelve la lista con sus días de silencio y el próximo paso anotado en la última reunión de cada cuenta. No abrió ninguna propuesta completa: le bastaron los metadatos.

¿Cuánto tengo cotizado este mes y en qué moneda? Suma monto agrupando por moneda. Antes esto era abrir cotizaciones una por una y anotar en una planilla que quedaba desactualizada el mismo día.

Voy a ver al cliente el jueves, ¿qué le pregunto? Lee la ficha, la última reunión y la propuesta enviada, y devuelve lo que todavía no está escrito en ninguna parte: quién aprueba el gasto, desde cuándo opera con el proveedor actual, y qué pasa con el segundo local que apareció mencionado una sola vez y nunca se volvió a tocar.

La tercera es la que muestra el punto. La respuesta útil no salió de un dato que estaba: salió de un hueco que se hizo visible porque el resto estaba ordenado.

Etapa 7 a 8: cierre y entrega

El agente de contratos toma el correlativo que sigue, pregunta los datos fiscales del cliente en una sola pasada, genera el documento, verifica que no queden variables de plantilla sin reemplazar y agrega la fila al registro. Los anexos con cantidades y precios quedan marcados para completar a mano, y el documento va a revisión legal antes de firmar.

Firmado, el negocio deja de ser propuesta y pasa a ser engagement con su vigencia y su facturación recurrente. El estado de la propuesta cambia a ganada y lo cambia una persona, no el agente: es el dato con el que después se aprende.

Etapa 9: el caso

El trabajo entregado se convierte en material de venta, con una condición dura: el cliente aparece con nombre solo si dio permiso explícito, y eso queda marcado en su ficha. Sin esa marca, el caso se publica por la forma del negocio, sin identidad.

El circuito de vuelta

Las nueve etapas empujan el negocio hacia adelante. Ninguna, por sí sola, devuelve lo aprendido a la línea que lo atendió: qué objeción apareció, contra quién se compitió, qué precio maneja este tipo de cliente.

Ese circuito se cierra en el archivo de aprendizajes de la línea, con tres gatillos: al terminar el discovery, al enviar la propuesta y al entregar. Lo que se repite en tres negocios sube desde ahí al documento canónico de precios o de argumentos.

Sin ese paso, las líneas envejecen a la velocidad a la que cambia el mercado y nadie se entera hasta que sale una propuesta con un precio de hace seis meses.

La cabina

Tres archivos que no son etapas y se miran todos los días: qué hago esta semana con un máximo de cinco cosas, el estado por oportunidad, y el recorrido del dinero desde cotizado hasta cobrado.

Los mantiene el agente. Tú describes lo que pasó y él actualiza el archivo que corresponde en su lugar, en vez de que quede en un mensaje que nadie va a releer.

Qué costó

Montar la carpeta es mover a su lugar lo que ya existía en correos y cotizaciones. Escribir las reglas cuesta una tarde y se hace de a poco, cada vez que corriges al agente por segunda vez en lo mismo. Los procedimientos se escriben cuando ya no cambian, y los agentes cuando el procedimiento dejó de fallar.

Lo que cuesta de verdad es la disciplina de después: cuando termina una reunión, la nota se escribe; cuando cambia el estado de una propuesta, se cambia en el archivo.

Nada de esto reemplaza al CRM. El CRM es donde el vendedor carga el lead y donde se mira el estado de un vistazo, y para eso sirve. Lo que no guarda es la profundidad: qué se entendió en el discovery, qué objeción apareció, qué se prometió que no estaba en la propuesta y por qué se ganó o se perdió.

Esa parte vive en los archivos, y es la que el agente necesita para responder algo más que un estado. El esfuerzo de mantención es parecido al que ya pide el CRM, con una diferencia: el agente lee exactamente lo mismo que lees tú.