# El método Este método convierte una primera reunión en un documento con el que se puede trabajar. Entra lo que salió de la conversación: notas a mano, la transcripción de una grabación, un correo largo, lo que recuerdas media hora después. Sale un brief con el problema aterrizado, el foco acordado y lo que falta preguntar, que es el punto de partida de la propuesta. El cliente casi nunca llega con un problema. Llega con una solución que ya eligió, muchas veces por algo que vio en otra empresa. El trabajo del discovery es devolverlo al problema sin hacerlo sentir corregido, y después traducir ese problema a algo que tu negocio puede tomar. ## Qué entra y qué sale **Entra** cualquier registro de la conversación. No hace falta transcribir bien ni ordenar antes: si el material está desordenado, el trabajo es justamente ordenarlo, y las contradicciones entre lo que se dijo temprano y lo que se dijo al final son información, no ruido. **Sale** el brief: contexto, problema, restricciones, criterios de éxito, enfoques, ruta comercial, decisión, más los vacíos y los supuestos. Sirve como minuta para mandarle al cliente y como base para escribir la propuesta, porque está ordenado por las mismas preguntas que la propuesta tiene que responder. En el medio ocurre lo único que importa: pasar de "quieren una app" a un problema descrito en operación, con un costo estimado y una forma de medirlo. ## Cuándo usarlo En venta consultiva con ciclo largo: varias reuniones, alcance que se define conversando, propuesta formal, a veces comité. Sirve igual si te llega un correo suelto pidiendo precio y quieres saber qué hay detrás antes de responder. No sirve en venta transaccional de catálogo cerrado, donde el cliente sabe exactamente qué quiere y la única variable es el precio. ## Una pregunta a la vez Es la regla que más cuesta sostener, porque la conversación se siente lenta. Cuando mandas cuatro preguntas juntas, la persona contesta la más fácil y las otras tres se pierden. Nadie vuelve sobre ellas: quedan como si las hubieras hecho, y esa es la peor de las dos formas posibles de no tener el dato. Una pregunta sola obliga a una respuesta sola. Y la respuesta te dice cuál es la siguiente pregunta, que casi nunca es la que traías anotada. Cuando la pregunta admite pocas respuestas posibles, ofrécelas. Es más rápido elegir entre tres opciones que redactar desde cero, y las opciones muestran que entiendes el terreno. ## No propongas antes de la fase 5 Proponer temprano se siente productivo y cuesta caro. Fija el alcance en la primera hipótesis, que es la del cliente, y a partir de ahí la conversación deja de ser sobre el problema y pasa a ser sobre tu solución. Todo lo que averigües después llega tarde para cambiarla. Además regala trabajo. Diseñar un flujo, elegir hardware o dibujar una integración es ingeniería, y decirlo en voz alta durante una reunión gratuita convierte en muestra gratis lo que era un entregable cobrable. Aguanta hasta tener contexto, problema, restricciones y criterios de éxito. En la fase 5 propones, y propones mejor. ## Las siete fases Van en orden. Avanzas cuando la fase tiene información suficiente, no cuando se acabaron tus preguntas. Y vuelves atrás sin drama: una restricción que aparece en la fase 3 muchas veces reabre el problema de la fase 2. ### Fase 1. Cliente y contexto Quién es: industria, tamaño, cómo genera ingresos, en qué mercado compite, si ya trabajó contigo antes. Lo que puedas averiguar solo, averígualo antes. El tiempo de reunión es el recurso más caro del proceso y gastarlo en datos públicos es la forma más barata de parecer poco preparado. Pregunta lo que no está en internet: cómo funciona por dentro, quién sufre el problema, qué cambió este año. Avanzas cuando puedes explicarle su negocio a un tercero sin abrir su web. ### Fase 2. Problema y dolor El síntoma es lo que te cuentan. La raíz es lo que hay que encontrar. Cuatro cosas se buscan acá: - **Qué pasa hoy**, descrito como operación y no como diagnóstico. No "tenemos un problema de eficiencia", sino quién hace qué, con qué herramienta y cuánto demora. - **Qué cuesta**, en dinero, en horas o en clientes perdidos. Un problema sin costo estimado no compite contra los demás proyectos que piden el mismo presupuesto, y por eso queda flotando sin que nadie lo rechace nunca. - **Quién cubre esa necesidad hoy.** Un proveedor, una herramienta, una persona con una planilla, o nadie. Nadie la ofrece sola, y la respuesta reordena el resto de la conversación. - **Qué intentaron antes y por qué no funcionó.** Un intento fallido responde cuatro preguntas de una vez: el presupuesto real que estuvieron dispuestos a mover, quién lo empujó, contra qué te van a comparar y qué riesgo se repite. Profundiza hasta que la explicación deje de moverse. Si cada respuesta cambia la anterior, todavía estás en el síntoma. ### Fase 3. Restricciones Lo que acota la solución antes de que exista: - Presupuesto, aunque sea un rango o un orden de magnitud. - Plazos, y sobre todo de dónde salen. Una fecha con un motivo detrás (auditoría, contrato que vence, temporada) es una restricción. Una fecha sin motivo es un deseo. - Quién aprueba el gasto, y si esa persona ya está en la conversación. - Limitaciones técnicas, de infraestructura, regulatorias o de seguridad. - Qué no está dispuesto a cambiar: sistemas, proveedores, procesos, personas. Es la fase que más incomoda preguntar y la que decide si vale la pena seguir. Un discovery excelente sobre un negocio sin presupuesto y sin decisor identificado produce una propuesta perfecta que nadie va a firmar. ### Fase 4. Criterios de éxito Cómo se sabe, en seis meses, si esto funcionó. Si la respuesta no se puede medir, no hay criterio: hay expectativa. Y una expectativa no escrita se recuerda distinta el día que toca renovar. Pregunta por el número de hoy, no solo por la meta. "Bajar el tiempo de atención" no sirve; "bajar de nueve minutos a cinco" sirve, y además te dice si tu solución alcanza. Este es el material con el que después se defiende el precio. Sin criterios medibles, cualquier propuesta se compara solo por monto. ### Fase 5. Exploración de enfoques Recién acá se proponen soluciones. Presenta dos o tres alternativas reales, con lo que cada una cuesta y lo que cada una sacrifica, y di cuál recomiendas. Una sola alternativa no es una recomendación, es una imposición; cinco es una forma elegante de no haber decidido. La tecnología es una herramienta disponible, no la respuesta por defecto. Si el problema se resuelve cambiando un proceso o conectando dos sistemas que ya tienen, dilo. Perder una venta que no correspondía cuesta menos que ejecutar un proyecto que no iba a funcionar. Acá también se cruza el problema con lo que tú vendes. Un mismo dolor se puede atacar desde varias de tus líneas, o desde ninguna, y ese cruce es lo que convierte una conversación interesante en algo cotizable. Escribe la parte del problema que cae dentro de tu alcance, la que queda fuera y quién debería tomarla. Un alcance que se estira para cubrir todo lo que el cliente mencionó es la primera versión del proyecto que después se ejecuta en pérdida. ### Fase 6. Ruta comercial Con el alcance ya escrito, esta fase decide cómo se cotiza. La prueba es una sola: > ¿Se puede cotizar sin que un técnico invierta horas? - **Catálogo.** El producto ya existe y sale de tu lista de precios. Se cotiza directo y no lleva discovery cobrado. - **Ingeniería.** Hay que diseñar un flujo, seleccionar equipamiento, estimar esfuerzo o integrarse con los sistemas del cliente. Esas horas son el discovery, y van cobradas dentro de la propuesta. El costeo y la estimación son entregables de ese trabajo, no un favor previo. - **Mixta.** Partes del alcance caen en cada ruta. Se declaran separadas, cada una con su precio. Clasificas por alcance, no por cliente. El mismo cliente puede comprar catálogo en una cosa y necesitar ingeniería en otra, y mezclarlas en un solo número es como se termina financiando el diseño de la solución con el margen de la venta. La regla práctica: si un perfil técnico tiene que abrir el problema para poder cotizar, eso se factura. ### Fase 7. Cierre Le presentas el brief completo al cliente, o a tu propio equipo, y decides una de tres: - **Avanzar**: se cotiza, y la ruta comercial ya dice cómo. - **Estacionar**: el problema es real pero le falta una condición conocida (presupuesto del próximo ciclo, un decisor que todavía no entra, un sistema que están cambiando). Se anota la condición y la fecha en que corresponde volver. - **Descartar**: no hay problema que resolver, o no es tuyo. Descartar temprano es un resultado bueno del discovery, no un fracaso. Lo caro no es el negocio que no se cerró: es el que se persiguió seis meses. ## Lo que queda en blanco El brief se llena durante la conversación, no después. Lo que no preguntaste queda vacío. Un campo vacío no se rellena con lo que suena razonable. Vacío significa "no lo pregunté", y esa es exactamente la información que necesitas: los campos en blanco, ordenados por peso, son la agenda de la próxima reunión. Rellenar un hueco con un supuesto plausible destruye el único dato que el hueco tenía para darte. ## Del brief a la propuesta El brief no es documentación interna que se archiva: es el borrador cero de la propuesta y la minuta que confirma lo entendido. Mándale al cliente la parte que le corresponde, en su idioma y sin la ruta comercial: contexto, problema, restricciones y criterios de éxito. Esa minuta hace dos cosas. Deja por escrito el foco de la reunión antes de que se enfríe, y le da al cliente la oportunidad de corregirte cuando corregir todavía es barato. Un malentendido que sobrevive a la minuta reaparece convertido en alcance mal cotizado. Después, cada sección del brief alimenta una parte de la propuesta: - El **problema** con su costo es la sección que justifica que exista un proyecto, y es lo que hace que el precio se lea contra algo. - Los **criterios de éxito** son lo que la propuesta promete y lo que se revisará después. Sin ellos, la propuesta solo se puede comparar por monto. - Las **restricciones** definen el alcance, el plazo y lo que queda explícitamente fuera. - Los **enfoques** ya traen la alternativa recomendada y las descartadas, que es la forma más rápida de mostrar que hubo criterio y no una única salida. - La **ruta comercial** decide qué se cotiza y cómo. - Los **vacíos** dicen si se puede escribir la propuesta o falta una reunión. Una propuesta escrita sobre un brief con huecos en presupuesto o decisor es un documento caro de producir y fácil de ignorar. ## Qué no es este discovery No es el levantamiento técnico. No hay arquitectura, ni modelo de datos, ni estimación de esfuerzo, ni selección de proveedores. Esa profundidad pertenece al trabajo cobrado que la fase 6 identifica. Confundir los dos es la forma silenciosa de trabajar gratis en venta consultiva: se entra a una reunión comercial y se sale con una solución diseñada, un diagrama y un precio que ya no cubre las horas que costó llegar a él. ## Por qué está ordenado así Cada fase existe para no contaminar la siguiente. El contexto va primero porque sin él no se distingue un problema grave de una molestia: la misma demora es irrelevante en una empresa y una crisis en otra. El problema va antes que las restricciones porque preguntar el presupuesto demasiado temprano convierte la conversación en una negociación, y a partir de ahí el cliente describe su problema del tamaño de lo que cree que puede pagar. Las restricciones van antes que los criterios de éxito porque un criterio que ignora una restricción conocida es un compromiso que no vas a poder cumplir. Y los criterios van antes que la propuesta porque una solución diseñada sin saber cómo se mide el éxito se defiende por sus características, que es la peor posición posible cuando aparece un competidor más barato. ## Cómo lo adaptas Las siete fases son un orden razonado, no un guion. Si vendes algo donde la restricción regulatoria decide todo, súbela; si tu ciclo empieza con licitación publicada, la fase 1 se lee en las bases y no en una reunión. Lo que conviene conservar es lo que hace el trabajo: una pregunta a la vez, no proponer antes de entender, los campos vacíos declarados como vacíos, y una prueba explícita para separar lo que se cotiza gratis de lo que se cobra.